Аудиты рисков и возможностей в системах менеджмента качества. Учебное пособие

Выбранные для утверждения направления развития деятельности обосновываются соответствующими оценками с использованием известных методов.

Стратегические направления могут быть сформированы, например на основе SWOT-анализа. Действия направляются на выявление сильных сторон и открывающихся возможностей в деятельности. Следует предвидеть вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон организации.

Кфакторам успеха на рынке, которые могут быть как сильной, так

ислабой стороной внутренней деятельности организации: относится объемы, качество, сроки выполнения работ, предоставляемый сервис, ценовая политика, лояльность потребителя и др.

Кфактором успеха на рынке, определяющим среди возможности организации: инновационное развитие организации, появление новых рынков, расширение области деятельности, потребности в новых видах услуг, сегментация рынка и индивидуальный подход к потребителям, комплексность услуг др.

Потенциальные внешние угрозы: ужесточение конкуренции, замедление темпов роста рынка, создание барьеров для работы на рынке, недостаточно гибкое ценообразование, спад потребительского спроса на услуги из-за экономического кризиса, повышение требований потребителей к качеству работ, недостаточно эффективная маркетинговая политика и др.

Технология анализа включает этапы составление списков сильных

ислабых сторон, опасностей (угроз) и возможностей, установление связей между этими элементами, а также сопоставление и позиционирование разных вариантов стратегических направлений деятельности организации.

Из формализованного перечня факторов с применением экспертных

соответствующие критерии. Если оценка фактора больше установленного значения критерия, то данный фактор относится к ключевым.

111

Ключевые факторы в соответствии с установленным рангом заносятся в соответствующие графы таблицы, аналогичной по структуре табл. 19.

Внешние факторы

МФГ анализа среды организации рассматривает варианты взаимодействия ключевых факторов, основанных на пересечении полей, последовательно оценивая различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств организации (табл. 20). Рассматриваются возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

113

Таблица 20

Возможные стратегические направления развития

Для более детального анализа устанавливается, что «сильные стороны

–возможности» формируют стратегию развития, «слабые стороны – возможности» – стратегию преобразований, «сильные стороны – угрозы»

–стратегию потенциальных возможностей, «слабые стороны – угрозы» – стратегию ограничения.

Повторный анализ и уточнение ключевых факторов дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки.

Результатом анализа среды организации должно стать формирование ключевых направлений развития деятельности, подлежащих менеджменту.

По результатам анализа среды организации в отношении стратегии развития может быть разработан бизнес-план, сформирована конкретная программа или план мероприятий. Это может касаться элементов СМК, таких как заинтересованные стороны организации, РиВ организации, знания организации и т.д.

114

Направления развития организации находят свое отражение

вдекларативных документах: миссии, видении, стратегических направлениях развития и т.д.

Стратегия организация является основой для разработки политики, постановки целей и разработки мероприятий по достижению последних. Цели организации могут относиться к ее продукции и услугам, поведению по отношению к ее заинтересованным сторонам, инвестициям и др.

Долгосрочный успех организации строиться на том, что все составляющие стратегии организации должны подвергаться управлению: разрабатываться, выполняться, контролироваться и совершенствоваться.

Ответственность:

–за разработку стратегии организации несет высшее руководство,

втом числе за разработку стратегических направлений организации

иследование им при осуществлении деятельности;

–за осуществление функций менеджмента стратегических направлений, а именно периодическое рассмотрение их выполнения, оценку актуальности и своевременную корректировку, несут соответствующие заместители руководителя организации;

–за реализацию стратегических направлений организации в службах

иподразделениях организации в рамках своих полномочий несут соответствующие руководители, согласовывая развитие деятельности.

Персонал организации в действиях по улучшениям несет ответственность за следование стратегии организации.

Формирование стратегических направлений – инструмент управленческой деятельности организации в рамках СМК. Стратегические направления организации являются требованиями пунктов 4.1, 5.1.1, 5.2.1,

9.3.1 ГОСТ Р ИСО 9001. Стратегические направления обеспечивают консолидацию заинтересованных сторон организации в еѐ развитии. Выбор стратегических направлений развития организации необходимо осуществлять, анализируя мнение оппонентов, применяя профессиональную компетентность менеджмента и здравый смысл.

115

Радикальные предложения требуют реализации принципа лидерства по принятию ответственных обязательств со стороны высшего руководства организации.

Для разработки стратегических направлений в организации выполняются взаимосвязанные между собой этапы по:

•формализации заинтересованных сторон организации (владельцы, инвесторы, администрация, персонал, поставщики, потребители и др.);

•анализ среды организации у внешних и внутренних факторов, имеющих отношение потребностям и ожиданиям заинтересованных (причастных) сторон;

•разработке миссии и видения организации;

• разработке стратегических направлений развития, связанных со снижением рисков и повышением возможностей организации

в отношении потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

•реализации стратегических направлений;

•анализу и актуализации стратегических направлений.

На каждом из перечисленных этапов формирования стратегии осуществляется оценка РиВ в отношении установления ключевых заинтересованных сторон организации, внешних и внутренних факторов, положений миссии, видения, стратегических направлений развития, политики и целей, а также содержания и актуализации конкретных мероприятий по проведению улучшений и развития деятельности.

Формализация ключевых заинтересованных сторон организации является основным принципом полного учета возможных аспектов еѐ деятельности в процессе определения стратегических направлений.

Миссия и видение формулируются высшим руководством организации с учетом предложений заинтересованных сторон, в том числе менеджмента и компетентных специалистов.

Анализ среды организации в этом случае акцентируется на потребностях и ожиданиях еѐ заинтересованных сторон.

Разработка стратегических направлений организации включает

принятие решений, как организация будет добиваться реализации миссии

116

и видения, будет ли расширяться производство, выходить на новые рынки, расширять ассортимент продукции и т.д.

Реализация стратегических направлений организации включает создание необходимых предпосылок, а именно: проведение изменений в организационной структуре и процедурах осуществления деятельности, формирование новой культуры, приведение в соответствие компетентности и состава персонала.

Анализ и регулирование стратегических направлений включает формирование критериев проверок, оценку состояния контролируемого объекта, выделение причин отклонений, проведение необходимых изменений, оценку их результативности.

Из формализованных направлений с применением методов оценки РиВ выбираются и утверждаются приоритетные на несколько лет стратегические направления деятельности организации. Пример стратегических направлений развития деятельности для абстрактной организации приведѐн в табл. 21.

Стратегия организации может включать в себя принципы, приоритеты и намерения развития, бизнес-планы, долгосрочные (среднесрочные) цели и планы мероприятий и другие документы с аналогичным содержанием, ориентированные на сроки выполнения более одного года.

Разработка и утверждение руководящих принципов деятельности

к деятельности организации?

•Какие новые принципы менеджмента деятельности могут быть применены?

•Существует ли необходимость в утверждении принципов менеджмента организации?

•Имеется твердое желание высшего руководства организации следовать формализованным принципам менеджмента?

117

Таблица 21

Пример стратегических направлений развития

1.Применение системы менеджмента организации в соответствии требованиями действующих национальных и международных стандартов на системы менеджмента.

2.Совершенствование организационной структуры, в том числе развитие служб стандартизации, метрологии и подготовки персонала.

3.Диверсификация организации: расширение ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг, освоение новых видов работ.

4.Расширение комплексности деятельности организации в части оказания сервисных услуг по доставке, монтажу и обслуживанию продукции, предоставление сопутствующих товаров и услуг.

5.Реализация проекта проведения испытаний на производственных площадках организации, в том числе аккредитация испытательной лаборатории.

6.Создание систем гибкой ценовой политики, включающей отсрочку и дробность платежей, систему скидок, проведение акций (цены, подарки, бонусы).

7.Проведение маркетинговых исследований, развитие филиалов

ипредставительств, освоение новых рынков для поставки.

8.Создание и ввод в действие электронной сети

иавтоматизированной системы управления знаниями организации,

в том числе электронного управления документацией.

Вопросы, которые необходимо задавать при формализации стратегических документов организации, приведены в табл. 22.

Разработка и утверждение целей организации основываются на вопросах:

•Насколько цели охватывают направления и намерения деятельности организации, отраженные в политике?

•Реализуется ли принцип измеримости утверждаемых целей организации?

•Реализуется ли принцип достижимости утверждаемых целей организации?

118

Таблица 22 Вопросы, формирования стратегических документов

Формализация видения организации

1.Что необходимо достигнуть в будущем и какие сценарии будущего организации существуют?

2.Какие преимущества имеются у организации?

3.Каковы ограничения развития организации в будущем?

4.Каковы приоритеты и поддержка от заинтересованных сторон организации?

5.Соответствует ли видение организации еѐ миссии?

6.Каков потенциал организации (персонала, финансов, производства)?

7.Насколько высшее руководство решительно в выборе будущего?

Формализация стратегических направлений развития организации

1.Каковы движущие силы и тенденции развития деятельности?

2.Какие возможности организации можно развивать?

3.Какие риски организации необходимо снижать?

4.Насколько стратегические направления организации соответствуют миссии и видению?

5.Насколько стратегические направления решают вопрос повышения ценности для заинтересованных сторон?

6.Насколько направления обеспечены ресурсами и компетенциями персонала?

7. Насколько стратегические направления соответствуют деятельности, в том числе при возникновении проблем?

Формализация политики организации

1.Насколько политика соответствуют миссии, видению и стратегическим направлениям развития организации?

2.Насколько политика отражает ожидания заинтересованных сторон организации?

3.Каково соотношение положений политики касательно стратегической и тактической деятельности организации?

4.Насколько политика служит основанием постановке целей организации?

4.3 Лидерство как элемент оценки рисков и возможностей

Стандарт ИСО 9001, повышая ответственность высшего руководства за развитие бизнеса, направляет деятельность от создания оценочной модели СМК для целей сертификации к построению систем менеджмента, обеспечивающих устойчивый успех организаций.

119

По мнению специалистов, МС ИСО 9001 версии 2015 года – стратегический, гибкий и обтекаемый стандарт, содержащий больше общих и меньше конкретных требований. Это обстоятельство изменяет объем объектов в деятельности организаций, подвергающихся ВА СМК.

Стандарт ИСО 9001, использующий в требованиях общие понятия научно-методического характера, допускает возможность изменения содержания аудитов в направлении повышения сложности и количества исследуемых объектов.

Менеджменту необходимо применять, а аудиторам СМК проверять реализацию, как специфических общих и конкретных требований ИСО 9001, так и применение понятий научно-методического характера, таких как «инновации», «мотивация», «вовлечение», «менеджмент рисков», «управление знаниями» и т.д.

Общие термины, включаемые в требования ИСО 9001, несмотря на то что несут некий косвенный характер, обостряют процедурные сложности для практики внедрения, консалтинга и, тем более, аудита СМК организаций.

Игнорировать требования «не прямого применения», как это часто имеет место, когда общие понятия используются в основном в рекомендациях МС ИСО 9000, ИСО 9004, при аудитах организаций по ИСО 9001 представляется всѐ более сложным делом.

Напротив, учет общих понятий и концентрация внимания на их детальном содержании приводит к возникновению неопределенностей, как при построении, так и при аудитах СМК организаций.

Возникающие трудности могут быть снижены за счет использования официальных документов, опубликованных ИСО, ЕОК и др. международными и европейскими общественными объединениями, содержащих методы оценки деятельности на основе стандартизованных моделей, положения которых значительно шире и более детальны в отношении общих понятий, чем требования ИСО 9001. Могут быть приняты во внимание другие источники информации (рис. 18).

120