Те м а 6 МОДЕЛИРОВАНИЕ И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА «Проблема слияния»1

Олег Петрович Авдеев налил себе пятую чашку кофе, посмотрел на часы и выплеснул ее содержимое в раковину. Перебор с кофеином лишь усугубит ситуацию. Если он хочет прийти хоть к какому-то согласию с Станиславом Александровичем Новиковым, он должен быть абсолютно спокоен. О.П. Авдеев и С.А. Новиков делят между собой пост исполнительного директора ЗАО «Огородник» – компании, образовавшейся после слияния ООО «Садовник» и ООО «Эко».

Результатом союза двух равных, как говорилось в пресс-релизах, организаций стала компания с активами на 2,5 млрд руб., способная составить конкуренцию лидерам садово-огородной отрасли. Ожидалось, что слияние приведет к значительной экономии затрат на выращивание, транспортировку и маркетинг рассады, а также к высвобождению капитала на приобретение семян. Пресса и потребительский рынок отреагировали положительно, но эйфория быстро прошла, а ей на смену пришла тяжелая работа по интеграции двух организаций. Самым сложным оказалось объединить две культуры и сами трудовые коллективы. В деловой прессе подчеркивался тот факт, что экономия издержек будет достигнута за счет повышения эффективности труда, а не массовых увольнений, но это одна из проблем. В результате слияния на каждую руководящую должность, начиная с вершины и до середины «пирамиды», претендовали по два менеджера. О распределении высших постов О.П. Авдеев и С.А. Новиков договорились заранее, чтобы каждый мог оставить в совете директоров людей, которым они доверяют. С.А. Новиков выдвинул кандидатуру начальника отдела управления и развития человеческими ресурсами, директора маркетинга

1 Припадчева И.В. Теория менеджмента (практикум): учеб. пособие. Курск: Учитель, 2014. 211 с.

39

иглавного специалиста по информационным системам – все они ранее работали с ним в ООО «Эко». О.П. Авдеев оставил своего операционного директора, финансового директора и главу агрономического отдела. Что до остальных позиций, то и руководители и менеджеры понимали, сколько непростых решений им предстоит принять. Некоторые из наиболее квалифицированных специалистов не пожелали пребывать в неизвестности

иуволились по собственному желанию.

О.П. Авдеев предпочитает принимать решения в отношении персонала, повинуясь внутреннему инстинкту. Ему нравится общаться с работниками лицом к лицу, смотреть им в глаза, узнавать, что их тревожит, чего они хотят достичь на работе и в личной жизни. Так он решает, подходит сотрудник организации или нет. Естественно, он поддерживает некоторых «своих» менеджеров, потому что хорошо знает их достоинства и слабости. Но он готов к переговорам в случае с распределением высших должностей. Более того, от некоторых менеджеров он предпочел бы избавиться, и этим можно воспользоваться. С.А. Новиков, с другой стороны, не проявляет особого интереса к тому, сохранят ли менеджеры ООО «Эко» свои должности. Исключение составляют лишь некоторые руководители высшего уровня, но этот вопрос уже решен. Он предлагает провести независимую оценку всех менеджеров, включая не только результаты работы на предприятии, но и проверку личностных качеств, умственных способностей, эмоциональной устойчивости и т.д. О.П. Авдеев понимает, что объективная оценка – залог непредвзятого решения, но опасается, что он займет слишком много времени и что лучшие менеджеры скорее займутся поискамидругойработы,чемпойдутнапроцедуруоценки.Крометого,какподсказывает ему собственный опыт, лучшими являются менеджеры, которые «подходят» предприятию, а не те, кто получает высокие оценки на экзаменах. И чем ближе встреча с С.А. Новиковым, тем сильнее у него болит голова.

ЗАДАНИЯ

1.Как вы думаете, какая модель принятия решения (классическая, административная или политическая) наиболее уместна в случае с решениями о персонале нового предприятия? Обсудите.

2.С каким решением столкнулись О.П. Авдеев и С.А. Новиков: программируемым или непрограммируемым? Почему?

40

3.Каковы личные стили принятия решений О.П. Авдеева и С.А. Новикова? Могут ли эти два человека, учитывая различия в подходах, вместе управлять предприятием?

ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ

1.Установите правильную последовательность стадий моделирования решений:

a)построение математической модели;

b)формирование дела моделирования;

c)определение состава факторов, влияющих на ситуацию;

d)определение степени влияния факторов на ситуацию;

e)корректировка, обновление модели;

f)проверка адекватности модели и найденного решения.

2.Наиболее распространенные методы разработки, оптимизации решений – это (2 ответа):

a)статистический анализ;

b)методы моделирования;

c)агрегирование и декомпозиция;

d)методы экспертных оценок.

3.Ситуация, для управления которой необходимо использовать модели теории игр – это (2 ответа):

a)образование очередей на остановках транспорта;

b)установление демпинговых цен конкурентами;

c)дефицит комплектующих изделий в организации;

d)изменение конкурентами характеристик продаваемой продукции.

4.Ситуация для управления которой необходимо использовать модели управления запасами – это:

a)превышение фактического объема готовой продукции на складе нормативного уровня;

b)установление конкурентами депинговых цен;

c)несоответствие количества телефонных линий и спроса на услуги телефонной связи;

41

d)необходимость оптимизации структуры производственной программы, при заданном объеме ресурсов.

5.Ситуация для управления которой необходимо применить модель теории очередей – это:

a)нарушение договорных обязательств поставщика и покупателя;

b)недостаток операционистов в банке;

c)чрезмерные запасы готовой продукции на складе;

d)ухудшение рыночной конъюнктуры.

6.Ситуация для управления которой необходимо применить модель линейного программирования – это:

a)совершенствование рекламы конкурентами;

b)необходимость оптимизации структуры посевных площадей агрофирмы;

c)чрезмерный объем денежной наличности в банке;

d)установление монопольно высоких цен конкурентами.

7.Наиболее распространенный тип моделей – это:

a)игровые;

b)оптимального обслуживания;

c)управления запасами;

d)линейного программирования.

8.Причина необходимости разработки моделей линейного программирования – это:

a)рост цен на сырье;

b)дефицит ресурсов;

c)обострение конкуренции;

d)изменение структуры производственной программы.

9.«Данная модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность». Данная модель относится (указать тип):

a)аналоговая;

b)физическая;

c)математическая;

d)химическая.

42

10.Причиной, обусловливающей использование моделей при принятии управленческого решения не является:

a)простота реального мира;

b)экспериментирование;

c)ориентация управления на будущее;

d)сложность реального мира.

11.Укрупненное планирование производства как типичный вариант применения модели – это:

a)управления запасами;

b)теории очередей;

c)линейного программирования;

d)теории игр.

12.В процесс построения модели принятия управленческих решений не входит этап:

a)проверки модели на достоверность;

b)сбор информации;

c)постановка задачи;

d)опробирование на практике.

13.Эффективностьмоделиможетснизитьсячерезвлияниепотенциальных погрешностей. К данным погрешностям не относится:

a)небольшая стоимость;

b)исходные данные;

c)ограниченные возможности получения нужной информации;

d)недостаточное практическое использование.

14.Почтивсеметодыоценкирасходовиэкономическихудобств,атакже относительной рентабельности деятельности предприятия включает в себя следующий вид работ:

a)управления запасами;

b)теории очередей;

c)экономический анализ;

d)теории игр.

15.Процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации:

a)управления запасами;

b)теории очередей;

c)имитация.

43

Те м а 7 ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ЛИКВИДАЦИЮ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ

СИТУАЦИОНАЯ ЗАДАЧА «Требующая принятия управленческого

решения проблемная ситуация в ЗАО „Кофетайм“»1

Российская компания ЗАО «Кофетайм» основана в 2001 г. в СанктПетербурге. Компания занимается продажей и обслуживанием кофейных аппаратов для кафе и ресторанов. Основателем и генеральным директором компании является Александр Головин, молодой и энергичный человек. Всего в компании работают 17 человек, в том числе сам Александр, студенческий друг Александра – коммерческий директор Влад, 9 менеджеров по продажам, 2 мастера, которые занимаются установкой и ремонтом аппаратов. Также в штате компании водитель, бухгалтер, менеджер по рекламе, секретарь. На протяжении первых лет работы компания развивалась довольно успешно, постепенно осваивая рынок Санкт-Петербурга.

Влучшие годы объем продаж ежегодно удваивался, а численность персонала достигала 40 человек. Провал в продажах случился в 2007–2009 гг., когда в период кризиса приостановилось открытие новых кафе и ресторанов и было крайне трудно найти клиентов. В этот период пришлось сократить больше половины сотрудников, компания выживала в основном за счет обслуживания старых клиентов.

Основным поставщиком ЗАО «Кофетайм» является ЗАО «Бартехно» – крупный дистрибьютор оборудования для кафе и ресторанов из Италии.

В2010–2012 гг. была достигнута договоренность о реализации совместного

1 Кузнецов Ю.В. [и др.] Менеджмент (практикум): учебное пособие для СПО / под ред. Ю.В. Кузнецова. М.: Юрайт, 2017. 246 с.

44

коммерческого проекта. Компания «Кофетайм» решила активно развиваться в регионах, а ЗАО «Бартехно» предоставила под этот проект крупный товарный кредит па выгодных условиях. Для Кофетайм было важно увеличить объем рынка сбыта, а Бартехно было заинтересовано в увеличении реализацииоборудования.Такимобразом,интересысторонсовпадали.Быласоздана рабочая группа для детальной проработки проекта, которую возглавил Влад. Группа провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими стали Архангельск, Череповец, Вологда, Мурманск, Петрозаводск, Новгород, Псков и Калининград.

Вэтих городах были открыты филиалы компании. Под эти цели был взят банковский кредит на 2 года, однако большая часть проекта финансировалась за счет собственных средств компании «Кофетайм».

Александр и Влад планировали, что удастся существенно увеличить оборот,и,действительно,объемпродажвозрос.Однакочерезгодработыфинансовые показатели компании ухудшились из-за убыточности большинства филиалов. Некоторые филиалы работали в целом неплохо, однако их задолженность перед головным офисом постоянно росла. Условия сделок с клиентами нарушались, разобраться в причинах плохой работы филиалов было трудно из-за территориальной удаленности. Влад постоянно ездил ио командировкам, однако организовать работу не удавалось. В результате ожидания относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом. Александра не покидало ощущение, что руководители филиалов делают за его счет собственный бизнес. Самое неприятное было то, что задолженность перед Бартехно становилась все значительнее, и для того, чтобы платить по счетам, компании пришлось взять еще два банковских кредита. Ситуация стала напоминать замкнутый круг: чтобы увеличивать оборот, приходилось братьнареализациютоваротБартехно,витогекредиторскаязадолженность возрастала все больше и больше. Несмотря на внешнее благополучие и рост бизнеса, Александр понимал всю шаткость финансового состояния компании. А ведь скоро подойдет срок погашения кредитов...

Вэтой ситуации посоветоваться Александру было особенно не с кем, но он собрал совещание из старых сотрудников компании и описал им текущее состояние дел. Его горячо поддержала бухгалтер. Для остальных сотрудников беспокойство Александра относительно роста задолженности стало неожиданностью. В целом в компании понимали, что проект в регионах реализуется не слишком успешно, но считали, что это временные проблемы.

Витоге в целях кардинального изменения сложившейся ситуации сотрудниками компании было предложено три варианта решения проблемы. Старый друг Александра Виктор предложил закрыть убыточные филиалы, чтобы

45