Те м а 4 РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ

ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА «Мы – команда!»1

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Но чем больше становится команда, тем сложнее ею и управлять. Без четко построенной системы управления и отлаженного взаимодействия команда никогда не будет сформирована. Но как достичь симбиоза в компании, как сформировать команду, в которой сотрудники подставляют плечо соратнику без дополнительных указаний?

Думается, что сформировать команду можно на базе как минимум трех данностей: цели, идеологии, корпоративной культуры. То есть этических норм, веры в целевое будущее и корпоративных ритуалов. Это и есть воплотители того самого неуловимого духа коллектива, его ауры, эгрегора корпорации.

Прежде всего, вера в будущее. Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован, должен решать четко очерченный круг задач, например, финансы, продажи, маркетинг и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных / долгосрочных целей.

В банке «УРАЛСИБ» использовался инструмент квартальных посланий Президента банка, документ мощной энергетики, который ожидали все сотрудники во всех филиалах банка, по которому сверяли правильность своих действий и мыслей. Данный посыл давал одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем. Однажды мы даже «потеряли»

1 Маврин Е. Мы – команда! // Ъ-Уфа. 2017. 5 окт. [Электронный ресурс]. URL: https:// www.kommersant.ru/doc/3429516 (дата обращения: 08.04.2018).

25

на несколько дней руководителя Пермского филиала, который в итоге, по информации жены, закрылся на кухне, много курил и все время читал какой-то документ. Именно поэтому человек, не согласный с руководством своей компании и с ее целями, не является членом команды по определению. Он должен либо полюбить цели этой команды, либо уйти.

Далее, идеология. Идеология основывается на культуре и сформированных ценностях лидеров компании. Люди с разными взглядами и пониманием никогда не сработаются, точно так же, как исключительно честный и порядочный человек не сможет работать с вором (пусть и не явным)

ибездельником. Конечно, у каждого из нас свои понятия о том, что хорошо

ичто плохо. Говорить об этике и морали в бизнесе дело неблагодарное. Просто у каждого есть черта, за которую заходить ни в коем случае нельзя. И у всех она разная. Кто-то не дрогнет, уволив отца пятерых детей, а кто-то будет мучиться совестью оттого, что повысил голос на подчиненного. Это не призыв принимать в компанию только себе подобных. Это призыв не пробовать экспериментировать с людьми иной закваски, иных моральных устоев, воспитания и взглядов на жизненные ценности, чем вы.

Корпоративная культура добавляет красок в командные взаимодействия. Набор внутренних правил, атрибутов, слоганов, ритуалов, легенд и героев формирует незабываемые до конца жизни ностальгические воспоминания. Вспоминаете пионерские и комсомольские мероприятия? Или читали о внутрикорпоративных японских утренних гимнах? Или слышали об обязательной к прочтению, одобренной Грефом сбербанковской библиотеке книг по менеджменту? Это и есть правила той самой игры, которая есть и жизнь,

ибизнес, создающие идентичность вашей компании. И как опять сложно в государственной машине, когда корпоративная культура – это культура бюрократии! Здесь требуется критичный набор носителей иной культуры,

например, бизнес-культуры, которые смогут и бюрократию превратить в естественную систему, нацеленную на результат. Это архисложная задача. Вот в Калуге такой эксперимент получился. Да и в Грузии тоже, эффективный менеджер Бенукидзе не оставил от коррупции и следов.

Только когда заложены основы корпоративной культуры и начинается формирование идеологии, можно приступать к формированию команды. Команду можно формировать единственно верным путем – проведением командных работ, постановки целей, позволяющих достигать не столько личных, сколько командных результатов. А здесь включается на всю свою мощь такая вещь, как мотивация.

Нужно помнить, что деньги – весомый, но не основной мотиватор, чтобы работать с полной самоотдачей, человек должен болеть душой за

26

дело. Ваша задача – найти и удержать именно таких людей, сформировать команду мечты. Что вы можете предложить этим людям? Конечно, вызов, нестандартные задачи, возможность самореализации! Главным мотиватором являются человеческие амбиции и честолюбие. Используйте их во благо. Ваша задача – добавить азарт, разжечь бойцовский дух, научить людей получать удовольствие от проделанной работы и движения вперед.

Будущее компании напрямую зависит от того, кого вы наймете в соратники. Именно соратники, а не сотрудники. Вот несколько основополагающих правил, которые помогут вам это сделать.

Станьте директором по персоналу. Чем глубже ваша вовлеченность

впроцесс подбора сотрудников, тем больше шансов найти именно то, что вам нужно. Ни один, даже самый грамотный HR, не сформирует команду за вас. Только вы как руководитель способны понять, насколько соискатель подходит вам не только по профессиональным, но и по личным качествам, есть ли шанс сработаться, насколько развит в нем «бойцовский дух».

Ищите звезд и героев. Ищите не тех, кто умеет что-то делать хорошо или даже очень хорошо, ищите тех, кто добился выдающихся успехов хоть

вчем-нибудь. Пусть это будет даже вязание крючком. Человек, который достиг выдающихся успехов в каком-либо деле, скорее будет просиживать бессонные ночи над вашим проектом и с меньшей вероятностью сойдет с дистанции на полпути. Я тысячу раз убеждался в этом правиле и более того, работать в окружении звезд, даже если они в чем-то превосходят лично вас, очень увлекательная история.

Не экономьте на профессионалах. Да, они стоят дороже, их сложнее заинтересовать и удержать, но эффективность их работы покроет все издержки. Вам не придется контролировать каждый шаг, терять время на объяснения и исправление чужих ошибок, выполнять за них их работу,

вконце концов, менять состав и начинать обучение заново. Лучше взять одного суперспециалиста, чем двух «середняков».

Не берите на работу родственников. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Как шутил один автор на тему брать или не брать родственников на работу – «если вы хотите разругаться с родней не один раз, то берите». Кстати, в Башкредитбанке действовало табу не только на родню руководства, а и на прием в принципе родственников уже работающих сотрудников.

Берите непохожих на себя людей. Настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками

27

и приоритетами. Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы, «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Чем больше будет генного разнообразия, тем более будет живучим корпоративный организм.

Не бойтесь менять людей. Бывает, что люди работают неплохо, но не на 100% так, как вам хотелось бы. А вы с этим миритесь, считая, что лучше уж так, чем никак. Опираясь на таких «середнячков», вы рискуете. Каждый человек имеет право ошибаться, но, если он не способен проанализировать недочеты и повторяет одни и те же ошибки, его лучше уволить. В ряде компаний действует принцип Джека Уэлча из General Electric «20–70–10». Каждый руководитель определяет в своем коллективе 20% тех, без которых он не сможет работать и 10% тех, без кого он справится с работой без проблем. Эти 10% увольняются. Вместо них берется «свежая кровь» с новыми знаниями, навыками и идеями. Ежегодное обновление кадрового состава позволяет улучшить генотип компании.

И наконец, любите людей, которые на вас работают, старайтесь сделать их жизнь лучше всеми доступными способами. И они обязательно ответят вам и вашему бизнесу взаимностью.

ЗАДАНИЯ

1.Какова роль человеческого фактора в процессе командного принятия управленческого решения? Значение команды в деятельности организации?

2.Как сформировать команду сотрудников, в которой отдельные должностные лица в случае необходимости помогали бы соратнику без дополнительных указаний от руководства?

3.Можно ли сформировать команду в организации на базе трех данностей: цели, идеологии, корпоративной культуры? Опишите влияние этих элементов на процесс формирования корпоративной атмосферы?

4.Какие рекомендации дает автор статьи руководителям по формированию эффективной команды? Согласны ли вы с ним? От чего предостерегает автор статьи?

28