Те м а 14 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА «Разделяя, властвуй!»1

Вопросдоверияксвоейкомандевстаетпередлюбымлидеромвмомент, когда компания перерастает возможности одного человека принимать все необходимые решения. К сожалению, основа российского менеджмента состоитвтом,чтоприпринятиирешениятребуетсяожидатьозарениягенерального директора или владельца в ответ на все ваши аргументы. Первый всегда прав, а если он не прав, то смотри пункт один.

Но наступают времена, когда времени даже на озарения перестает хватать, так как компания вырастает до масштабных размеров. Владельцу приходится делиться полномочиями. В этой простой фразе спрятана жизненная философия организации. Делегирование полномочий – это не просто подписать доверенность, это формирование корпоративной культуры и духа компании.

Перелистываяанналыбанка«УРАЛСИБ»временнулевыхгодов,посчитал,насколькоуровнейорганизационнойиерархиираспространяласьтогда система делегирования. Можете себе представить, я насчитал семнадцать уровней. Семнадцать! Это была философия Банка – быстрое реагирование на все запросы клиентов. Любой клерк мог выступить от лица Банка и принять решение в рамках своих умений – погасить вексель, выдать кредит, заключить договор. Конечно, в рамках своего персонального лимита, но он принимал решение самостоятельно, без пересылок пакета документов в столицу. Но полномочия – это не только право, но и ответственность. И каждый клерк понимал все последствия своих ошибок или неправомерных действий.

1МавринЕ.Разделяя,властвуй!//Ъ-Уфа.2017.16авг.[Электронныйресурс].URL:https:// www.kommersant.ru/doc/3385278 (дата обращения: 04.04.2018).

80

В такой системе каждый небольшой руководитель развивается вместе с организацией, его интересы совпадают с интересами компании, и он мотивирован на результат. Сотрудник вступает в симбиотические отношения с компанией, становится ее частью, и они развиваются вместе. Младший менеджер растет по карьерной лестнице (его полномочия, статус и зарплата растут вместе с ним), а организация получает качественного управленца, его время, знания и энергию.

Есть компании, где генералитетом подписаны доверенности или документы, предоставляющие права на принятие самостоятельных решений, но при этом финансовые решения необходимо дополнительно либо авторизовать у спецоргана, либо получить одобрение у владельца. Это так называемое псевдоделегирование. Это явный сигнал о недоверии к наемному персоналу.Итогомтакихпроцедурявляетсяпоявлениеуменеджментасиндрома ненужности, потери мотивации и смысла в работе.

Кстати, именно в таких системах вольготно начинают себя чувствовать сотрудники-балласт, которые ничего не делают и много говорят о собственной значимости. В системе отсутствия ответственности за результат махрово развивается технология управления начальством. На любое поручение руководителя применяются формальные полномочия, которые позволяют поручение пересылать (перепоручать) обратно наверх на согласование. И здесь капкан срабатывает. Ответственность за наличие или отсутствие результата ложится на плечи первого лица, который, собственно, поручение и дал. Сотрудник ни в чем не виноват, так как именно руководитель не вовремя или неправильно распорядился его полномочиями. Фактически делегирование не состоялось.

Есливспомнитьисследованиякомпании«Шелл»окомпаниях-долгожи- телях, о которых рассказывает Де Гиусс, один из ее корпоративных директоров, то он указывает на один из важных факторов для бессмертия компании. Это децентрализация и диверсификация, которые он называет одним термином – терпимостью. Терпимостью к инакомыслию на местах и на трату в бизнес-подразделениях времени и средств на разработки, неожиданные и чуждые для основного бизнеса. Но именно они могут в трудные времена стать бизнесом основным. Знаете, кто самый большой игрок на рынке солнечной энергетики? Компания ВР, основной игрок на конкурентном нефтяном рынке. Де Гиусс считает, что системы, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность, даже в ущерб сиюминутной выгоде, значительно повышают шансы на выживание в череде поколений. Толерантные системы выживают. Толерантность и нервная система – почти синонимы.

81

Терпимость проистекает из системы корпоративных ценностей. Если с мотивацией и философией организационной культуры все в порядке, то готовьтесь к экономическому чуду. Известен пример, как пятое по величине в Британии строительное общество работало без генерального директора 18 месяцев. Результаты для банкиров были не понятны – прибыль от плюс 22% до плюс 37% в квартал. Этой компании не был необходим генеральный директор для получения результата, система делегирования полномочий работала по установленным правилам.

Аргументы против рассредоточения власти, против делегирования хорошо известны.

1.Принятие решения будет занимать целую вечность. Но согласитесь, что рассредоточение власти увеличивает количество умов, активно вовлеченных в процесс управления. И нет убедительных свидетельств, что оно будет происходить более медленно, чем при авторитарном управлении

вбольшой корпорации.

2.Согласованное решение требует наличия высшего руководителя для достижения согласованного результата. Это тоже заблуждение. Многие полагают, что критический момент принятия решения – это когда директора осеняет великолепная мысль. На самом деле это неважно по сравнению с действительным решением – способом реализации этой мысли. В мире бизнеса только действие может засчитываться. Реализация – неотъемлемая часть решения, и она не лежит на плечах акционеров.

3.Вы не можете обязать людей что-то делать без применения власти. Но потребность держать все под контролем играет на руку служащим, которые не могут справляться с проблемой. Они отсылают проблемы на уровень выше. Некомпетентность и лень низовых структур оправдывается желанием боссов все контролировать и иллюзией, что только босс знает ответ на все вопросы. Здесь опять вспоминается занимательный эпизод из истории УРАЛСИБа, когда «верхи», в лице вице-президентов не отдавали полномочия, а их подчиненные директора департаментов не брали решения на себя, даже будучи уполномоченными на это. Пришлось закрывать документам путь наверх, определяя для каждого уровня иерархии свои лимиты.

То есть вышеназванные аргументы не работают, поэтому призываю всех–стройтесистемуделегированияполномочий.Собственно,этооснова для появления в вашем холдинге команды единомышленников. Персональное использование власти сокращает количество мозгов, задействованных

вдеятельности. Это не означает, что я призываю освободиться от всего лидерства и иерархии. Руководство играет важную роль. При нормальных

82

условиях старший руководитель должен принимать меньше решений по бизнесу, он должен сосредоточиться на создании условий, в которых это делают сотрудники.

Конечно, при построении системы полномочий важно строить систему контроля над их использованием. Но и здесь крайне важно не переборщить, наращивая разрешительный текущий контроль, взамен технологиям последконтроля. Неизбежность наказания мотивирует гораздо лучше, чем согласованиедействийскем-либо,ктовитогеразделитстобойответствен- ность или возьмет ее на себя.

ЗАДАНИЯ

1.В рамках описанной ситуации на кого ложится ответственность за наличие или отсутствие результата? Дайте характеристику категории «ответственность распределения полномочий».

2.В чем состоит сущность делегирования полномочий в компании? Может ли владелец компании ограничиться лишь подписанием документов, предоставляющим подчиненным права на принятие самостоятельныхрешений,безстроительствасоответствующейсистемыуправления?

3.Что такое псевдоделегирование? Возможно ли полноценное делегирование полномочий без права самостоятельного принятия подчиненными финансовых решений?

4.Допустимо ли при делегировании полномочий отсутствие ответственностиуподчиненныхзарезультат?Даютлиновыеполномочиясотруднику не только права, но и ответственность?

5.Важно ли формировать в компании систему корпоративных ценностей, на которую можно было бы опереться при распределении полномочий? На какие корпоративные ценности нужно обращать внимание при делегировании полномочий?

6.Какие вы можете привести аргументы против рассредоточения власти, против делегирования полномочий?

7.Важно ли при построении системы полномочий строить систему контроля над их использованием?

83