25. Проектирование организационной структуры

Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи, поэтому последовательность операций при проектировании следующая:

1. деление организации на широкие блоки по горизонтали (деление по функциональным областям, что соответствует стратегии). При этом принимаются решения, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями и какие штабными;

2. устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос по степени реализации системы (централизованная она или децентрализованная); по норме управления и единоначалия, а также о штабных и аппаратных полномочиях;

3. определяются особенности должностей как совокупность задач и функций, а также производится расстановка кадров по должностям;

4. в зависимости от степени стабилизации условий работы определяется степень гибкости организации, вплоть до создания адаптивных структур.

Появившаяся в результате разработки организационная структура должна быть открытой к изменениям при изменении стратегии.

Основные элементы создания оптимальной структуры организации:

1. исходная информация: общая характеристика организации, как объекта управления в соответствии со стратегиями; материальные связи организации; информационные связи организации; состав задач управления.

2. определяемые параметры: число уровней управления; количество подразделений; количество подчиненных; распределение обязанностей; расстановка кадров; степень автоматизации работ; маршруты движения информации.

3. оценочные параметры: затраты на содержание систем управления; напряженность труда в подразделениях; информационная нагрузка на работников; время обработки информации; время реагирования на различные сбои; время решения задач управления.

Организация – это определяемая структура как производная (операционная), реализующая технологию производства, так и управленческая, необходимая для выполнения принятого плана.

Формирование структуры под план и означает выполнение функций организации. Поэтому структура не может быть постоянной, она изменяется в соответствии с целями организации.

26. Централизация и децентрализация

Основные показатели (при малом объеме передаваемых полномочий система сильно централизована, а при передаче всех полномочий - децентрализована):

1. количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается на низших уровнях, тем больше степень децентрализации.

2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, связанные с значительными затратами материальных благ и трудовых ресурсов или даже о направлении деятельности.

3. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, затрачивающие более чем одну функцию управления, то эта организация децентрализована.

4. объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованных организациях руководство высшего звена практически не вмешивается в оперативную работу подчиненных руководителей, исходя из предпосылки «если дела идут хорошо, то решения правильны».

В одной и той же организации одни отделы могут быть более организованы, чем другие. Но даже в сильно децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по важным вопросам (стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской систем и т.д.).

Преимущество централизации:

1. улучшает контроль и координацию специализированных функций;

2. сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;

3. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;

4. позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. управлять крупными организациями централизовано невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;

2. дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

3. стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;

4. помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.