24. Организация как функция менеджмента.

Организовывать – создавать структуру.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Для реализации основных установок компании руководство должно оптимально сочетать планы с оптимальными результатами. 2 основных аспекта организационного процесса:

- Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегией;

- Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Собственно ответственность не может быть делегирована. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями, факторами внешней среды. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как: Линейные полномочия; Аппаратные (штабные) полномочия.

1.Линейные – те полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд). Результатом делегирование линейных полномочий является цепь команд.

2.Можно классифицировать штабной аппарат по основным функциям: Консультативный; Обслуживающий; Личный. Аппаратные полномочия позволяют организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают: Рекомендательные полномочия;

Обязательное согласование; Параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости – число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости и если она не будет соответствующим образом ограничена, то возникнут путаница и перегрузка руководителя.

Принцип, уменьшающий эти проблемы – принцип единоначалия. Работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Построение организации.

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей;

2. Структура организации не может оставаться неизменной, т.к. меняется ее внешнее и внутреннее окружение;

3. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основные типы такой структуры – дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в:

- Четком разделении труда

- Иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления;

- Профессиональном росте, базирующемся на компетентности;

- Упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальное негативное воздействие, оказываемое бюрократическими структурами на функционирование организации состоит в Жесткой заданности поведения; Трудностях в связях внутри организации; Неспособности к быстрым нововведениям.

Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высоко технологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических и адаптированных структур. Основные типы адаптивных структур:

• Проектная организация;

• Матричная организация;

• Конгломераты.

Конгломераты состоят из: Основной фирмы; Дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

4. Большинство организаций использует бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой она разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции;

5. Если изменение в окружающей среде происходит сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительнее централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в:

- Экономически эффективном использовании персонала;

- Высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Создание организационных структур как функция менеджмента

«каждый солдат должен знать свой маневр» Суворов

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему делать в той или иной ситуации. Лишь в маленьких компаниях менеджер сам может рассказать каждому о его обязанностях. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника должно быть не больше 7. Если больше, деловой контакт оказывается поверхностным, следовательно, создаются иерархические системы управления. Обычно у первого лица предприятия 4 помощника (по производству, по финансам, по маркетингу, по персоналу). Каждому из них подчиняются свои службы (отделы, цеха, иные структуры).

Письменные инструкции имеют целью согласовать действия и обеспечить единство фирмы, т.е. организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа.

Руководство высшего звена контролирует расходы и стратегические планы подразделений.

Почти все крупные компании децентрализованы.

Делегирование полномочий (делократия).

Задачи организации разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения или сотрудники в целом. При делегировании каждый из них:

1. знает свой маневр;

2. знает, какими ресурсами он может располагать самостоятельно, а в каких случаях может обращаться к руководству;

3. знает, что результат оценивается по тому, как делается дело;

4. имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Работа каждого оценивается самим выполняемым это дело менеджером, и не зависит от начальника.

Законы Паркинсона

Его работы позволяют избежать многих ошибочных решений, распространенных среди управленцев. 1)Управленец множит подчиненных на соперников.

2) Чиновники работают друг для друга

3) Работа занимает все время, отпущенное на неё. Основной пример выполнения закона Паркинсона: «Знакомые с работами Паркинсона будут беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки.

4)Когда появляется претендент на работу в фирме надо принимать решения, исходя их вопроса, можем ли мы без него обойтись, а не из вопроса можем ли мы использовать его способности».