2.4. Стратегии позиционирования

Известно, что для любой компании достаточно сложно определить стратегии позиционирования в целевом сегменте сбыта. Проблемность выбора заключена в профессионализме формирования стратегии позиционирования.

Стратегия позиционирования представляет общий всесторонний план достижения цели рыночного участия с использованием многообразных форм и методов оценки коммерческих результатов компании.

Проблемы "выживания" на рынке России заслоняют стратегию позиционирования многочисленными оперативными решениями. Умение предугадать поведение конкурента, опередить его на шаг - сложная задача для маркетолога, решение которой позволяет укрепить рыночные позиции, усилить корпоративное влияние в целевых сегментах сбыта. В основе позиционирования лежат глубокий анализ и комплексная оценка показателей деятельности, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.

Стратегии позиционирования выделяют три аспекта позиционирования: аналитический, функциональный и инструментальный (операционный) – см. рис. 2.3.

Изначально, в целях выполнения прогнозной оценки направлений позиционирования, осуществляют системный анализ влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы.

Сложность разработки стратегий позиционирования обусловлена, прежде всего, тем, что коммерческой структуре трудно выделить основных участников целевого сегмента с похожими характеристиками и реализующими свои товары-аналоги тем же целевым группам покупателей. Это осложняется еще и тем, если целевой сегмент представляет большой масштаб крупного региона или мегаполиса страны.

Рис. 2.3. Стратегии позиционирования

Характеристика партнера включает следующие показатели:

• масштаб деятельностис выделением не только объемов коммерческих предложений по всему товарному ассортименту, но и площадь сегмента, число географических зон охвата, размеры портфеля заказов и численность покупателей в целевом сегменте;

• концепция партнерства, включающая институты поставщиков, посредников, инвесторов, представителей общественности. Необходимо оценить каналы распределения, показатели эффективности дизайна канала с учетом совокупных затрат, выгодных маршрутов доставки грузов, передовых форм и методов логистики, инфраструктурной обеспеченности системы товародвижения. При этом в высшей степени важно получить информацию о мотивационных программах, стимулирующих партнерское взаимодействие и в первую очередь с поставщиками – профессиональные клубы, подарочные карты, социальные пакеты, корпоративные «вечеринки» и т.п.

• показатели коммерции:объемы оптовой и розничной торговли с выделением доли региональных продаж; уровень запасов, показатель оборачиваемости оборотных средств; товарный ассортимент – его полнота, глубина, коэффициент обновления; показатели финансовой устойчивости (ликвидность, структура инвестиционного портфеля с выделением прямых и портфельных инвестиций; интенсивность отдачи основного капитала и его оборачиваемость,масштабы кредитования, и др.); стоимость основных средств и доля их в активах, %;

• система сервисного обслуживания клиентов: эффективные рекламные кампании, презентации и акции промоушн с использованием инструментов паблик рилейшнз – СМИ, масс-медиа, благотворительные акции; гибкие финансовые рычаги, стимулирующие продажи; организация предпродажного, продажного и послепродажного сервиса; стандарты качества и система учета показателя уровня обслуживания клиентов. Данная система включает оценку корпоративных ценностей по схеме:Сервис

Ценности Корпоративная культура Этика.

Современная реальность такова, что любая коммерческая структура не может успешно позиционировать без продуманных стандартов качества обслуживания клиентов, предусматривающих культуру психологического взаимодействия с этическими нормами поведения.

Тормозом успешного позиционирования выступает низкий уровень профессионализма исполнителей, отсутствие практического опыта работы в новых рыночных условиях. Требуются бизнес-школы по подготовке высококлассных маркетологов, мерчендайзеров, копирайтеров, промоутеров и специалистов по связям с общественностью для создания привлекательного образа торговой организации в глазах общественности.

Фирма, принявшая решение на ориентацию лидера конкуренции, должна успешно разрабатывать и материализовать стратегии позиционирования.

Аналитический аспект управления позиционированием интегрирует в себе оценку рыночной среды, анализ основных показателей и систему контроллинга как органический симбиоз планирования, учета и контроля над результатами рыночного участия.

Разработке и выбору стратегии позиционирования предшествует SWOT-анализ, как системный документ, отражающий сильные, слабые стороны, возможности и угрозы для компании со стороны других участников рынка.

Именно этот анализ позволяет определить положение фирмы на рынке относительно конкурента.

Стратегическая матрица SWOT-анализа (рис. 2.4.) представляет пространственную модель оценки фирмой внутренних факторов (с выделением сильных и слабых сторон компании) и внешних (возможности и угрозы) с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков рыночного участия.

Для эффективного выполнения SWOT-анализа необходимо использовать достоверную информацию в полном объеме и своевременно вносить коррективы в планово-управленческие решения, если прогнозная оценка оказалась ошибочной.

Показатель "Стратегическое положение"в модели матрицыSWOT-анализа определяется как многомерная средняя различных факторов функционирования компании, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.

Рис. 2.4. Матрица SWOT-АНАЛИЗА в позиционировании

C1,C2,C3 – позиции конкурентов;S– позиция анализируемого предприятия

Показатель "Привлекательность рынка"определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих долю и емкость рынка, ресурсный потенциал, интенсивность спроса, доступный уровень конкуренции.Ресурсный потенциал интегрирует в своем составе инвестиционный, рыночный и хозяйственный потенциалы компании.

Инвестиционный потенциалопределяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциалрассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным "1", то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше "1" – соответственно низким.

В качестве внутренних показателей сильных сторон (strengths) компании на первый план выступают показатели цены, качество товара, поток инвестиций, бренд, инновации, широта ассортимента, эффективная дистрибьюция с передовыми формами и методами логистики, маркетинг, мерчендайзинг, дифференциация, диверсификация, сервис, престижность, экологичность.

К факторам,отражающим слабые стороны (weaknesses) - следует отнести факторы, которые не только тормозят успешное позиционирование, но, в конечном счете, могут привести к банкротству: низкое качество менеджмента; слабая адаптация к рыночным переменам; высокая задолженность перед кредиторами; низкий коэффициент оборачиваемости запасов, который ведет к омертвлению материальных ресурсов; слабая инвестиционная политика, отсутствие корпоративных ценностей и т.п.

При осуществлении проникновения в новые рынки сбыта необходимо учитывать возможности (opportunities) успешного позиционирования с учетом увеличения рыночной доли, темпов роста спроса, оптимизации затрат, усиления корпоративного влияния в новом сегменте сбыта.

Безусловно, анализ будет неполным, если своевременно не оценить угрозы (threats)со стороны конкурентов, которые снижают привлекательность рынка в результате снижения спроса, нежелательных изменений в законодательстве, роста инфляции и усиления конкуренции.

В современных условиях развития коммерции большую популярность в корпорациях приобретают инновационная дифференциация, способствующая созданию наиболее современных и привлекательных товаров в сфере качества, инноваций в дизайне и стиле. На российском рынке постоянно появляются эксклюзивные сотовые телефонные аппараты фирмы NOKIA, которые имеют высокое качество связи, огромный ассортимент эксклюзивных услуг и привлекательный дизайн.

В целях успешного позиционирования быстро набирает популярность и стратегии дифференциации за счет постоянного совершенствования стандартов обслуживания.

Стратегия дифференциациипредполагает эффективное управление затратами, системами дистрибьюции, цепью поставок, производительностью труда и качеством готовой продукции с использованием технологий маркетинга инновационной политики.

Для стратегии дифференциацииглавное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

В России примером использования стратегии дифференциации могут служить усилия трудового коллектива института молекулярной генетики РАН по производству ноотропного препарата пептидной природы "Семакс". Аналогов данного препарата не существует. Использование "Семакс" увеличивает адаптационные возможности организма, повышает его устойчивость к гипоксии (кислородному голоданию) при заболеваниях мозга или при остром дефиците притока крови к мозгу.

Среди стратегических решений в области позиционирования выделяются:

1) Позиционирование по качеству. Для позиционирования поставщику продукции высокого технического качества также требуются эффективные системы внутреннего контроля, особенно системы оценки и гарантии качества. Кроме контроля, требуется также техническая компетентность, особенно в сфере инженерных разработок и производства, т.е. выпуска физических продуктов. Но наиболее важно наличие четкого представления о том, что такое качество с точки зрения клиента. Отсюда вытекает потребность в наличии видов компетентности, направленных снаружи-внутрь, обеспечивающих чувствительность к рынку и связь с клиентами.

2) Позиционирование по инновациям. В условиях стремительно меняющихся рынков, особенно если это происходит под влиянием технологических разработок, могут возникнуть благоприятные возможности для позиционирования на основе способности к инновациям или скорости продвижения идеи на рынок. Исследуя немецких «скрытых чемпионов», Саймон (1996) акцентирует внимание на непрерывных процессах совершенствования продуктов и услуг (методKaizen). Он доказывает, что постоянно осуществляемые инновации являются одной из наиболее важных характеристик этих компаний-лидеров на мировом рынке. Но к середине 1990-х гг. на родине методаKaizen, в Японии, научная мысль шагнула вперед. Теперь многие японские фирмы в первую очередь заботятся не о поэтапных, а о радикальных и значительных изменениях, которые позволят им сохранить конкурентоспособность в будущем. К необходимым ключевым видам компетентности относятся развитые навыки разработки новых продуктов, а также технические и творческие способности. После кристаллизации идей о новых продуктах очень важно проверить их на клиентах (с помощью метода «быстрого провала» или более традиционными средствами), чтобы не выпустить выпуска на рынок исключительно инновационных, но по сути никому не нужных продуктов.

3)Позиционирование по обслуживанию. Все чаще встречается позиционирование на основе предложения превосходного обслуживания или, скорее, сервиса, приведенного в точное соответствие с потребностями целевого рынка. Решающую роль в предоставлении превосходного обслуживания играют умение чувствовать рынок; умение создавать связи с клиентами, позволяющее добиться более тесных отношений с ключевыми клиентами; наличие систем обслуживания, которые помогают поставщику предоставлять обслуживание клиентам; системы контроля навыков, проводящие регулярную оценку удовлетворенности клиентов уровнем предоставляемого обслуживания. Наиболее важным фактором, обеспечивающим предоставление услуг, являются люди (персонал), которые фактически выполняют обслуживание. Отбор, обучение, мотивация и вознаграждение обслуживающего персонала – это высокоприоритетные сферы деятельности фирмы, стремящейся к достижению конкурентного преимущества путем предоставления услуг.

4) Дифференцированное позиционирование по полезностям. Дифференцированное позиционирование по полезностям основано на четкой идентификации альтернативных сегментов полезностей на рынках и на дальнейшей концентрации внимания на том, чтобы предоставить клиентам те полезности, которые им нужны.