Список дополнительной литературы по теме 4 «Система распределения и ценовая политика в маркетинге »:

1. Васильев Г.А., Синяева И.М., Каменева Н.Г., Нагапетьянц Н.А. Земляк С.В., и др. Основы маркетинга: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2004

2. Васильев Г.А., Синяева И. М., Каменева Н.Г., Нагапетьянц Н.А. Земляк С.В., и др. Международный маркетинг: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005

3. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б. Земляк С.В., и др. Предпринимательство: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005

4. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б. Земляк С.В., и др. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2006

5. Данченок Л.А. Маркетинговое ценообразование и анализ цен Учебное пособие. М- 2004г.

6. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Практикум по маркетингу: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2006

7. Васильев Г.А., Синяева И.М. Земляк С.В., и др. Основы маркетинга. Практикум: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006

8. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в малом бизнесе: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2006

9. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг коммерции: Учебник. – М.: Дашков и К, 2008

10. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг предпринимательской деятельности. Электронный учебник. Компьютерная обучающая программа (КОПР). – М.: ЦНОТ ВЗФЭИ 2007

Тема 5. Организационные структуры управления маркетинга на предприятиях (2 час)

5.1 Организационные формы управления маркетингом

5.2. Оценка эффективности управления маркетинговыми технологиями

5.3 Роль и значение контроля в системе маркетинга

5.1. Организационные формы управления маркетингом

Концепция рыночного управления предполагает не просто создание маркетинговой службы, но и изменение философии ее деятельности в целом, то есть ориентацию исключительно на персонифицированные запросы потребителя.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть достаточно подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, доступным и результативным механизмом управления для реализации миссии компании.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности, под которой необходимо понимать управленческую деятельность, задача которой заключена в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

В основе методического построения оргструктуры службы маркетинга лежат этапы:

1. Разработка системы целей и задач маркетинга;

2. Выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга;

3. Выбор и обоснование типа организационной структуры;

4. Направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом;

5. Формирование информационных технологий, системы планирования, организации и контроля;

6. Кадровое обеспечение и штатное расписание;

7. Утверждение набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность.

Среди огромного множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства доминируют: функциональные; товарные; смешанные; нацеленные на различные рынки сбыта.

Топ-менеджмент каждой компании, внимательно изучив основные преимущества и недостатки существующих типов организационных структур маркетинговой службы, самостоятельно выбирает наиболее соответствующий рыночной ситуации тип оргструктуры управления маркетингом с учетом вида экономической деятельности; объема производства; численности; отраслевой направленности; географической удаленности от конечных потребителей; системы дистрибьюции и масштабов диверсификации.

Ниже представлены основные типы организационного построения управления маркетингом.

ПРЕЗИДЕНТ

Вице-президент по маркетингу

Управляющий службоймаркет.

исследования

Управляющий службойпланирования

Управляющий по сбыту

Управляющий по рекламе и ПР

Управляю-

щий сервисом

1. Функциональная структура управления маркетингом или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям – это самая распространенная форма организационного построения. Орструктура данного типа представлена на рисунке 5.1.

Рис.5.1. Функциональная структура управления маркетингом

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления

2. Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При данной структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов. Товарная структура проиллюстрирована на рисунке 5.2

Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создать в целом выгодный товарный ассортимент. Сквозная функциональная специализация позволяет повысить универсальность маркетолога, его взаимозаменяемость. Недостатки заключены в “утяжелении” оргструктуры, а также амбициозности руководителей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что в конечном счете приводит к конфликтам.

ПРЕЗИДЕНТ

Вице-президент по маркетингу

Управляющий по товарной номенклатуре группы “B”

Управляющий по товарной номенклатуре группы “А”

Управляющий по товарной номенклатуре группы “C”

Менеджер группы “A1”

Менеджер группы “A2”

Менеджер группы “A3”

Менеджер группы “B1”

Менеджер группы “B2”

Менеджер группы “B3”

Менеджер группы “C1”

Менеджер группы “C2”

Менеджер группы “C3”

Рис. 5.2 Товарная структура управления маркетингом

В российском предпринимательстве часто используются комбинированные организационные структуры управления: функционально-товарная, функционально-рыночная и т.д. Функционально-товарная структура управления маркетингом приведена на рисунке 5.3

ПРЕЗИДЕНТ

Вице-президент по маркетингу

Управляющие функциональных служб

Менеджеры по товарным группам

Отдел планирования и МИ

Отдел рекламы и ПР

Отдел сбыта и сервиса

Отдел группы товаров “A”

Отдел группы товаров “B”

Отдел группы товаров “C”

Рис.5.3. Функционально-товарная структура управления маркетингом

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках - целесообразна функционально-рыночная структура. При такой структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта, что отражено на рисунке 5.4.

ПРЕЗИДЕНТ

Вице-президент по маркетингу

Управляющие функциональных служб

Управляющие по целевым рынкам сбыта

Отдел планирования и МИ

Отдел рекламы и ПР

Отдел сбыта и сервиса

Рынок “A”

Рынок“B”

Рынок “C”

Рис. 5.4. Функционально-рыночная структура управления маркетингом

Преимущества данной структуры в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдельности.

Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация. Примером могут быть структуры управления маркетингом во всемирно известных компаниях IBM,PHILIPS,DANON,MARIOTTи др. Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие его формы и методы.

В условиях работы инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом. Данная структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, т.к. имея общую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта. Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых подразделений и перераспределение полномочий между ответственными исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психологические проблемы, т.к. высококвалифицированные специалисты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосредственно высшему руководству, которому часто трудно доказать невиновность в срывах сроков исполнения.

Как правило, фирма может применять несколько организационных форм управления маркетингом по продукту. При конкретном выборе следует учитывать преимущества, необходимые рыночные условия, требования к организации производства и управления, дестабилизирующие факторы. Сравнение различных стратегий по этим факторам приведено в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Сравнение различных стратегий продукт / маркетинг / производство

Стратегия	Преимущество	Рыночные условия	Организация производства и управления	Дестабилизирующие факторы
Снижение себестоимости продукции	Рост объема продаж, увеличение прибыли, рост барьеров входа, резервы при повышении цен в снабжении	Большая доля на рынке, эластичный по цене спрос на продукцию, ценовая конкуренция, продукция в отрасли стандартизирована	Оптимальный размер производства, высокий уровень технологической подготовки, жесткий контроль себестоимости продукции	Технологические нововведения, имитация со стороны конкурентов, изменение в спросе, новые продукты
Дифференциация продукции	Рост объема продаж, увеличение прибыли, рост барьеров входа, резервы при повышении цен в снабжении	Отличительные характеристики товара понятны и ценятся потребителями, конкуренция преимущественно неценовая, стратегия дифференциации применяется в отрасли немногими фирмами	Наличие гибкого производства, высокий уровень конструкторской подготовки, развитие НИОКР и опытного производства, мощная маркетинговая служба	Высокие издержки на создание имиджа товара, повышение цен, имитация со стороны конкурентов
Сегментирование рынка	Рост объема продаж, получение дополнительной прибыли, комплексное обслуживание конкретного сегмента	Четко определенные группы потребителей, конкуренты не используют специализацию на сегментах	Гибкое производство, мелкосерийный тип производства	Уменьшение цен на аналогичные товары, конкуренты применяют стратегию фокусирования на части сегментов
Немедленное реагирование на потребности рынка	Увеличение прибыли, создание имиджа предприятия, учитывающего нужды клиентов	Спрос на продукцию неэластичен, низкие барьеры входа и выхода, небольшое число конкурентов, нестабильность рынка	Гибкое производство, мелкосерийный тип производства. Маркетинговая служба, ориентированная на высокорентабельные недолговечные проекты	Высокие удельные издержки, нестабильность внешней среды, высокий риск банкротства
Внедрение новшеств	Получение сверхприбыли за счет мон. цен, блокирование входа в отрасль, создание имиджа новатора	Отсутствие аналогов продукции, наличие спроса на новшества	Высокая научно-техническая квалификация персонала, матричная структура управления, венчурная организация бизнеса	Большие объемы финансирования, высокий риск банкротства, имитация нововведений конкурентами

При многономенклатурном производстве следует оптимизировать весь продуктовый портфель. Модель такого процесса представлена на рис. 5.5.

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться.

Реструктуризация - это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Рис. 5.5. Схема планирования продукта / маркетинга⁸

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов: ориентации на спрос; снижения до минимума уровней управления; соответствия прав и обязанностей; координации управленческих решений; постоянного контроля над сроком и качеством исполнения; организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

В рамках проблемно-ориентированного анализа целесообразности реформирования маркетинговых и сбытовых подразделений следует помнить, что маркетинговая служба должна обеспечивать выполнение основных направлений, а именно:

1. Обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании;

2. Разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха;

3. На базе маркетинговых стратегий формирование оптимального товарного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и привлечения “новинок”;

4. В целях эффективного управления материальными потоками создание надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов;

5. Комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий;

6. Управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системы стимулирования продаж. Обоснование дистрибьюции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей;

7. Разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями организации рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах;

8. Осуществление руководства и контроля маркетинговой деятельностью по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации, реструктуризации организационного построения, качества обслуживания клиентов;

Управление персоналом по формированию единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании.

6.3	Оценка эффективности управления маркетинговыми технологиями

Сегодня существует необходимость постоянного поиска неиспользованных возможностей, перспективных и текущих резервов роста производства и повышения его эффективности, обнаружению непроизводительных потерь и недостатков в работе, определению источников роста и формирования потребительской лояльности. Комплексный и системный подход к выявлению резервов производства и оценке их использования является важнейшим условием развития анализа в маркетинге и повышения его действенности. Решение вопросов, связанных с внедрением методологии анализа ключевых показателей эффективности (КПЭ) управления маркетинговыми технологиями в малой организации, составляют приоритетную группу проблем в деятельности каждого предприятия.

Элементы системы анализа КПЭ управления маркетинговыми технологиями могут быть представлены в виде четырех модулей (рис. 5.6): анализ эффективности товарных (производственных) технологий маркетинга, анализ эффективности сбытовых технологий, анализ эффективности ценовых технологий, анализ эффективности коммуникационных технологий.

В результате комплекса аналитических процедур определяется влияние маркетинговых технологий на формирование потребительской ценности.

Каждый из вышеназванных модулей можно в свою очередь детализировать на блоки. Первый модуль «Анализ влияния товарных технологий на формирование потребительской ценности (ПЦ)» можно разбить на такие составляющие, как анализ УРМТ инноваций, анализ УРМТ по сервисному обслуживанию, анализ УРМТ по упаковке, анализ УРМТ по брендингу, анализ УРМТ по товарной марке, анализ УРМТ ассортимента, анализ влияния прочих УРМТ на потребительскую ценность (ПЦ).

Анализ эффективности товарных технологий маркетинга (Э_тп)осуществляется по формуле:

, (1)

где

З_м– затраты на маркетинговые технологии (руб.);

t- технология товарной политики организации (t-технология);

Х_t- прибыль от реализации каждойt-технологии (руб.);

nt– количество маркетинговыхt-технологий;

Y_t – значение отдельной маркетинговойt-технологии в создании потребительской ценности, в сумме составляет 1;

t1…tn– управленческое решение в области маркетинговойt-технологии (УРМТ) по инновациям(t1); управлению ассортиментом (t2); брендингу (t3); реализации марочной политики (t4); упаковыванию товара (t5); обеспечению сервисного обслуживания(t6); прочихt-технологий (tn).

Если в расчетном периоде Э_тпизменяется в сторону увеличения, то роль маркетинговых товарных технологий в создании потребительской ценности и доходной базы малой организации возрастает, что позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) в рассматриваемой области маркетинга.

Рис. 5.6. Элементы анализа показателей эффективности управления маркетинговыми технологиями

Второй модуль «Анализ влияния ценовых технологий на поддержание потребительской ценности (ПЦ)» непосредственно связан с текущей деятельностью малой организации по установлению цены и ее адаптации к рыночным изменениям и может быть разделен на следующие составляющие части: анализ УРМТ расчета цены с учетом затрат на производство, анализ УРМТ установления цены с учетом репутации малой организации, анализ УРМТ с учетом цены конкурента, анализ УРМТ по дифференцированному ценообразованию, анализ УРМТ с учетом географической зоны обслуживания, анализ УРМТ определения цены с учетом рыночной среды.

Алгоритм расчета эффективности ценовых технологий (Э_цп)можно определить в следую­щем общем виде:

_{, (2)}

где

З_м – затраты на маркетинговые технологии (руб.);

z- технология ценовой политики организации (z-технология);

Х_z- прибыль от реализации каждойz-технологии (руб.);

nz– количество маркетинговыхz-технологий;

Y_z– значение отдельной маркетинговойz-технологии в поддержание потребительской ценности, в сумме составляет 1

При этом:

z1…zn– управленческое решение в области маркетинговойz-технологии (УРМТ) с учетом затрат на производство (z1); с учетом репутации малой организации (z2); с учетом цены конкурента (z3); по дифференцированному ценообразованию (z4); с учетом географической зоны обслуживания (z5); с учетом рыночной среды (z6); прочихz-технологий (zn).

Чем выше Э_цп, тем большее местоz-технологии занимают в ключевых факторах успеха по созданию доходной базы организации и влияют на степень поддержки потребительской ценности товара (услуги).

В третьем модуле «Анализ влияния сбытовых технологий на сохранение потребительской ценности (ПЦ)» нашли место такие блоки анализа, как анализ УРМТ по организации товародвижения, анализ УРМТ по выбору посредников, анализ УРМТ по созданию сбытового отдела, анализ УРМТ по организации электронной коммерции (переход из оф-лайн в он-лайн), анализ УРМТ по участию в ярмарке-выставке, анализ УРМТ по мерчандайзингу, анализ УРМТ по участию в вертикальной или горизонтальной интеграции с крупными участниками канала распределения.

Анализ эффективности сбытовых технологий (Э_сп)можно провести по следую­щей формуле:

_{, (3)}

где

З_м– затраты на маркетинговые технологии (руб.);

s- технология сбытовой политики организации (s-технология);

Х_s- прибыль от реализации каждойs-технологии (руб.);

ns– количество маркетинговыхs-технологий;

Y_s– значение отдельной маркетинговойs-технологии в сохранении потребительской ценности, в сумме составляет 1;

При этом:

s1…sn– управленческое решение в области маркетинговойs-технологии (УРМТ) по организации товародвижения (s1 ); выбору посредников (s2); организации электронной коммерции (переход из оф-лайн в он-лайн) (s3); участию в ярмарке-выставке (s4); мерчандайзингу (s5); участию в вертикальной или горизонтальной интеграции с крупными участниками канала распределения (s6); прочиеs-технологий (sn).

Если Э_сп возрастает во временном оценочном периоде, то рольs-технологий усиливается в создание доходной базы организации за счет сохранения потребительской ценности товара (услуги), изменяется и структура ключевых факторов успеха малой организации ввиду усиления роли сбытовых технологий маркетинга.

В последнем, четвертом, модуле «Анализ влияния коммуникационных технологий на повышение потребительской ценности (ПЦ)» нашли отражение: анализ УРМТ по выбору вида, частоты, силы воздействия рекламы, анализ УРМТ по установлению связей с общественностью, анализ УРМТ по организации электронной коммерции (переход из оф-лайн в он-лайн), анализ УРМТ по участию в ярмарке-выставке, анализ УРМТ по проведению персонального маркетинга, анализ УРМТ по размещению коммуникации на упаковке, анализ УРМТ по стимулированию сбыта.

Отдельно рассматриваются блоки 3.4 (4.3) «Анализ УРМТ по организации электронной коммерции (переход из оф-лайн в он-лайн)» и блок 3.5 (4.4) «Анализ УРМТ по участию в ярмарке-выставке». Из схемы на рис. 6.5 видно, что оба блока расположены в третьем и четвертом модулях. С одной стороны, электронная коммерция способствует расширению стратегической зоны рыночного присутствия, росту объема продаж. С другой -устанавливается двусторонняя коммуникация между организацией и потребителем, что стимулирует повышение потребительской ценности. В коммуникационной политике также как в сбытовой политике выделяют управленческие решения по организации выставочного маркетинга.

Анализ эффективности коммуникационных технологий (Э_кп)можно выполнить по следую­щей формуле:

_{, (4)}

где

З_м– затраты на маркетинговые технологии (руб.);

k- технология коммуникационной политики организации (k-технология);

Х_k- прибыль от реализации каждойk-технологии (руб.);

nk– количество маркетинговыхk-технологий;

Y_k – значение отдельной маркетинговойk-технологии в повышении потребительской ценности, в сумме составляет 1;

При этом:

k1 ...kn–управленческое решение в области маркетинговойk-технологии (УРМТ) выбору вида, частоты, силы воздействия рекламы (k1); установлению связей с общественностью (k2); организации электронной коммерции (переход из оф-лайн в он-лайн) (k3); участию в ярмарке-выставке (k4); проведению персонального маркетинга (k5); размещению коммуникации на упаковке (k6); стимулированию сбыта (k7 ); прибыль от прочихk-технологий (kn).

Чем выше Эkп, тем большее значение имеют местоk-технологии в повышение потребительской ценности товара (услуги) и создании доходной базе организации.

Практика маркетинговой деятельности любой компании должна выделять позиционные стратегии, которые рассматриваются как планово-управленческие решения по организации эффективных маркетинговых коммуникаций в целях создания популярности и высокого имиджа компании. Управление на позиционном уровне предполагает ранжирование коммуникационных средств с выделением приоритетных направлений их размещения.

Управление коммуникативными стратегиями направлено на планирование и осуществление взаимодействия фирмы со всеми субъектами маркетинговой системы на основе обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных операций, обеспечи­вающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижения предложения (товаров и услуг) на рынки.

Коммуникационная операция– любое действие, связанное с формированием спроса, стимулированием сбыта и продвижением продукта. К коммуникационным операциям относятся дегустация, презентация, конференция, реклама и паблик рилейшнз в СМИ, «директ мейл», «день открытых дверей», телемаркетинг, маркетинг по каталогам, электронная торговля через систему интернет и пр.

Индекс эффективности коммуникационной операции за весь период ее осуществления /t/ рекомендуется определять в следующем общем виде, как:

, (5)

гдеD_t- суммарные доходы от коммуникационной операции;

R- суммарные расходы на коммуникационную операцию (ассигнования по направлениям коммуникационной работы – размещение рекламы и материалов паблик рилейшнз (ПР) в СМИ, участие в ярмарке, выставке, организация презентации и пр.)

Р - ожидаемая совокупность рыночных потерь при проведении коммуникационной операции (например, работа других участников рынка под товарной маркой рассматриваемой организации, черный ПР в СМИ, низкое качество рекламного материала, сбои в сети Internet, хищение оригинальных рекламных идей и пр.)

t= 1, 2 ... - длительность расчетного периода на осуществление конкретной коммуникационной операции в годах, в месяцах, днях.

Позиционные стратегии позволяют своевременно воздействовать на потребителей за счет интеграции с маркетинговыми технологиями; рационально использовать ресурсный потенциал, фокусировать маркетинговые усилия малой организации на конкретном сегменте, сформировать достойный имидж и получить признание потребителей за счет повышения потребительской ценности.

Практическое значение имеет интегральный ключевой показатель оценки эффективности маркетинговых технологий в сфере бизнеса, расчетный алгоритм которого приведен ниже:

_{, (6)}

где

З_м – затраты на маркетинговые технологии (руб.);

м- технология маркетинга организации (м-технология);

Х_м-прибыль от реализации маркетинговых технологий в области товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики (руб.);

n– количество маркетинговых технологий;

Y_м– коэффициент значимости отдельной маркетинговой технологии в решении конкретной корпоративной задачи по формированию потребительской ценности, в сумме составляет 1.

Положительная динамика показателя И^э_мб, свидетельствует о появлении ключевых факторов успеха и организации эффективного управления маркетинговыми технологиями.

Рассмотренные модули и интегральный ключевой показатель относятся в равной степени как к внутреннему, так и к внешнему анализу. Все четыре модуля между собой тесно взаимосвязаны.

По результатам оценки эффективности управления маркетинговыми технологиями на базе расчета ключевых показателей эффективности можно выделить уникальные маркетинговые технологии в зависимости от видов экономической деятельности, влияющие на формирование потребительской ценности и изменение дохода организации.