электр. учебник по социальной психологии

обучение с четкого и ясного установления целей обучения и личного развития и, кроме того, при наличии программы, адекватной реальным проблемам, которые необходимо решать руководителю. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижения и достаточно точно измерять конечные результаты. Рекомендуется использовать формулировки, отражающие то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения.

Для формулирования целей обучения необходимы следующие способы сбора информации:

-наблюдение;

-групповое обсуждение;

-анкетирование;

-аттестация;

-интервью;

-заявка на обучение;

-оценка качества обслуживания клиентов.

При выборе конкретных методов важно проследить, как в результате мероприятий по определению потребностей в обучении будут учтены мнения всех трех сторон: отдела человеческих ресурсов, сотрудников и руководителей.

Получив информацию об ожиданиях и целях сотрудников, можно переходить к третьему этапу − проектированию тренинга. Эта часть работы корпоративного тренера наиболее творческая и ответственная.

Основываясь на особенностях обучения взрослых людей, можно выделить основные принципы обучения, соблюдение которых обеспечивает успех тренинга:

•учитывать уровень знаний участников;

•ориентироваться на содержание профессиональной деятельности участников;

•соблюдать логику построения тренинга;

•обучение должно быть актуальным;

•строить обучение по принципу «от простого к сложному»;

•до начала тренинга оценивать потребности в обучении;

•учитывать профессионально-личностные особенности слушателей;

•соблюдать правила подачи обратной связи;

•ориентировать материалы тренинга на реальные задачи участников;

•обучение должно проходить в активной форме.

Формулировка целей тренинга. Четко поставленные цели, принятые тренером и участниками, — это первый шаг к написанию сценария тренинга. Цели обучения могут рассмотрены на шести уровнях: знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценка. Посредством операционализации целей можно разработать критерии оценки эффективности и сделать выводы, насколько успешно проведен тренинг.

Структурирование тренинга. Время тренинга необходимо структурировать таким образом, чтобы было четко определено время начала,

321

окончания работы, а также время всех перерывов. Участники должны почувствовать, что у тренинга есть начало, середина и конец. В конце им важно понять завершенность какого-то важного этапа и испытать готовность перейти к следующему.

Использование активных форм обучения. Бизнес-тренинги — одна из форм обучения, с помощью которой можно не просто получить новую информацию, но и сохранять ее длительное время. Активная форма обучения позволяет не только понимать, но и принимать знание и активно его обрабатывать. Для занятия это означает необходимость драматургического взаимодействия процесса обучения и форм преподавания. Многие авторы — сторонники теории результативного обучения − предлагают чередовать этапы приема и обработки информации обучаемыми.

Непосредственно сам тренинг желательно начинать с трех важных процедур: знакомства, сбора ожиданий и формирования правил работы в группе. Даже если участники хорошо знакомы друг с другом, этап знакомства лучше не пропускать. Будучи вводной процедурой, оно позволяет участникам адаптироваться к ситуации обучения, друг к другу, к тренеру. Тренер во время знакомства может предварительно провести диагностику группы. Несмотря на то, что перед началом тренинга оцениваются потребности в обучении, вопрос об ожиданиях остается важным. В результате этой процедуры иногда возникают новые запросы, в этом случае у тренера появляется возможность скорректировать программу тренинга. Работа с ожиданиями — определяющий момент с точки зрения оценки эффективности обучения участников в конце тренинга. Одной из важных психологических характеристик любой малой группы выступают групповые нормы. Групповые нормы — «это определенные правила, которые выработаны группой, приняты ею и которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна» [40, с. 285]. Также необходимо выработать групповые санкции, меры, к которым группа прибегает, чтобы вернуть человека к групповому поведению.

Очевидно, что многие цели занятия требуют использования различных форм и методов обучения. Их разнообразие может существенно повысить профессионализм и уверенность тренера и усилить степень его влияния на участников. Форма обучения — это совокупность приемов и методов, используемых тренером в целях лучшего понимания и усвоения слушателями учебного материала. Основными формами обучения признаны «аквариум», дебаты и «мозговой штурм».

Аквариум. Команда делится на две подгруппы. Одна занимается решением какой-либо проблемы, вторая — наблюдает за действиями первой. После выполнения задания проводится обсуждение полученных результатов и процесса групповой работы.

Дебаты — обмен мнениями между группами, придерживающимися разных мнений.

Мозговой штурм — форма групповой дискуссии, направленная на выработку новых вариантов решений для проблемной ситуации.

322

Метод обучения — это способ воздействия на слушателей для достижения поставленных в каждом конкретном случае целей занятия. В своей работе бизнес-тренер чаще всего использует следующие методы:

•лекция — наиболее часто применяемый метод обучения, благодаря которому тренер сообщает слушателям большое количество информации за короткое время;

•семинар — метод, который ориентирован на более активное включение слушателей в диалог с тренером и друг с другом. Может применяться для упорядочивания теоретического материала, обмена информацией, выработки умений и контроля знаний;

•разбор конкретной ситуации — это письменно представленное описание определенных условий из жизни организации, группы людей или отдельных индивидов, ориентирующее слушателей на формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения;

•игры — уникальный метод передачи социального опыта, как практического (по овладению средствами решения задач), так и этического, связанного с определенными правилами и нормами поведения в различных ситуациях. В ходе игры происходит ускоренное освоение предметной деятельности благодаря активному включению слушателей в игровой процесс;

•просмотр учебных кино- и видеофильмов с дальнейшим анализом,

формулированием выводов и написанием рекомендаций;

•психогимнастика — вспомогательные упражнения, способствующие формированию или восстановлению у человека бодрого и работоспособного состояния;

•мастерская — работа с отдельными темами, в которых основной акцент делается на практические аспекты;

•психодиагностика — метод выявления и измерения индивидуальнопсихологических особенностей личности;

•групповая дискуссия — способ организации совместной деятельности, цель которого заключается в интенсивном и продуктивном решении групповой задачи.

Оценка эффективности тренинга

Для того чтобы определить удовлетворенность тренингом и его полезность,

усовершенствовать обучение с учетом полученных результатов, сформулировать цели дальнейшего обучения, необходима оценка его эффективности.

Как же определить эффективность программ обучения? Для этого нужно разработать критерии оценки до обучения и довести их до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. Некоторые программы создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы трудно измерить напрямую, так как ее результаты рассчитаны на долговременный период и

323

связаны с поведением и сознанием людей, что не поддается точной оценке. В данном случае используются косвенные методы:

•тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

•наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем

месте;

•оценка эффективности программы обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения;

•оценка эффективности работы сотрудника руководителем или, если возможно, клиентами.

Если критерии до начала обучения не разрабатываются, обучение скорее всего не будет эффективным. После его завершения и оценки результаты необходимо использовать для дальнейшего планирования профессионального обучения.

Наиболее полной и популярной в отношении оценки эффективности тренинга на сегодняшний день считается схема Киркпатрика, предложенная им еще в 1959 г. Автор выделяет четыре уровня оценки эффективности тренинга:

1)уровень реакций участников тренинга;

2)уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга;

3)уровень поведения на рабочем месте после тренинга;

4)уровень результатов для организации.

Эта схема — основа для построения многих систем оценок эффективности. Есть апробированные методы, которые имеет смысл использовать в конце

тренинга:

•обратная связь;

•мишень, или дартс;

•барометр;

•оценочная анкета и т.д.

При обратной связи слушатели дают устную оценку тренингу. Тренер задает схему обратной связи, и участники по очереди высказывают свое мнение. Например, отвечая на вопросы «Какое самое яркое впечатление от тренинга и что бы вы порекомендовали изменить в следующий раз?», участники оценивают свое эмоциональное состояние и высказывают основные замечания. Преимущество этого метода — его быстрота.

Мишень, или дартс. На доске или ватмане рисуют концентрические круги, которые характеризуют баллы оценки рассматриваемого параметра. Разбив эти круги на секторы, обозначающие темы, понятность, информативность, практичность и т.д., можно получить достаточно объемную характеристику проведенного занятия. Для этого надо попросить слушателей отметить фломастером то место на мишени, которое соответствует их оценке параметра.

Барометр позволяет оценить один из аспектов при подведении итогов. Это может быть степень удовлетворенности слушателей формой подачи материала, качеством преподавания, практичностью материала, его доступностью для понимания и т.д. Слушатели подходят к рисунку по очереди и цветными

324

фломастерами отмечают свою оценку занятия или, например, интерес к теме. Метод довольно эффективен, когда на подведение итогов остается немного времени, и в целом очень результативен.

Как и когда может быть организована процедура оценки? В общем случае оценивание проводится на следующих стадиях: перед началом программы; в последний день программы; по истечении некоторого времени после ее завершения. Какой бы метод ни использовался, он не препятствует оцениванию в любое другое время.

Для того чтобы получить более точную картину воздействия программы обучения, оценку эффективности проводят через некоторое время после завершения тренинга. Используют несколько разных методов: опросник для участника тренинга и опросник для непосредственного руководителя, групповое обсуждение успехов и сложностей участниками группы. Принципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например отслеживание проявления новых форм поведения в реальных ситуациях. Обратная сторона проведения обучения: у сотрудников, прошедших обучение, может возрасти недовольство собой, чувство нереализованности своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению приобретенных навыков, то чувство неудовольствия может многократно возрастать. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды — на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д. И в этом случае, если обучение не принесло результатов, виновны, как минимум, двое — те, кто обучал, и те, кто организует работу сотрудника.

Технологии командообразования

Понимание желаемых характеристик команды в различных организациях варьирует самым неожиданным образом, в зависимости от корпоративной культуры, типа деятельности, стиля руководства и особенностей социализации включенных в команду людей.

Развитие команды (как и всякой другой социально-психологической общности) может иметь естественный и искусственный характер. В случае искусственного процесса под командообразованием понимают процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в группе и придания этой группе некоторых целевых характеристик, при этом сами эти характеристики могут варьировать в широком диапазоне [41, с. 16].

В качестве базового будет использовано универсальное определение команды, сформулированное А.И. Донцовым, Е.М. Дубовской и К.М. Жуковым. Команда — это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия [40, с. 108]. Критерием сформированной команды будет

325

способность группы анализировать свою деятельность и находить внутренние ресурсы для развития и преодоления затруднений.

Развитие команды (как частный случай развития малой группы) происходит по двум основным осям: инструментальной и социоэмоциональной. Преимущественная ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды и определяет методологию работы с командой, в соответствии с которой можно провести классификацию основных подходов и методов.

За отправную точку принято естественное развитие команд. Командные испытания (известные под названием «веревочные курсы») ориентированы на развитие эмоциональных отношений, имитируют жизнь группы в экстремальных условиях (походах, состязаниях, изоляции). Группы преодолевают различные препятствия, степень экстремальности которых возрастает. Создаются условия совместного переживания эмоционально насыщенного опыта.

Тренинги навыков имеют инструментальный, обучающий характер. Участники осваивают различные навыки командной работы. Это единственный вид технологий командообразования, который можно осуществлять не только в реальных группах (например, в режиме корпоративного тренинга), но и в условиях наборного тренинга, поскольку социоэмоциональная сторона отношений здесь имеет второстепенное значение. К этой категории относятся тренинги лидеров команд. Подразумевается, что участники могут научиться навыкам, отторжимым от непосредственной группы членства, т.е. акцент делается на мастерстве отдельных участников.

Командный коучинг, или командообразование в режиме реального времени. Обычно для действующих организаций (реже для вновь создаваемых) в рамках выстраивания систем командного менеджмента проводится комплексная деятельность по позиционированию участников и выработке общего видения (инструментальная сторона) и оптимизации их отношений.

Деловые игры, тренинги по разработке общего видения направлены на позиционирование участников, развитие внутри- и межгрупповых отношений, на согласование целей и ценностей. Запускаются механизмы саморазвития; формируется разделяемое ценностное и смысловое пространство. Активно используются проективные методы и методы работы с символической реальностью. Деловые игры строятся на имитации деятельности. Базой для деловой игры может стать конкретная проблема, проектирование мероприятия или что-то другое, причем результаты работы команд и последствия принимаемых решений могут быть измерены по критерию успеха или неудачи с большей ясностью, чем в режиме реальной деятельности.

В теме 3.1 мы рассмотрели подход Р.М. Белбина к комплектованию команд. Напомним, что автор описал следующие командные роли: реализатор, контролер, ведущий, мотиватор, аналитик, генератор идей, гармонизатор, изыскатель. Там же мы рассмотрели такие диагностики командных ролей, как диагностика установок, способностей и методы квалификации поведения.

326

Безотносительно к тому, осуществлялось ли командообразование в режиме выделенного семинара или было реализовано в виде коучинга в режиме реального времени, оно даст долговременный и систематический эффект только в том случае, если будет частью системы командного менеджмента. То есть психологическая подготовка членов команд должна сопровождаться административным воздействием, связанным с перераспределением функций, изменением способов и процедур принятия решения, процедур распределения ресурсов или др.

Другими словами, деятельность команды (или системы команд) должна быть встроена в бизнес-процессы и систему управления организацией и подкреплена соответствующими изменениями кадровых процессов (системы оплаты труда и управления карьерой).

Существует несколько типовых случаев, в которых применим арсенал методик командообразования внутри организации. В общем виде можно сказать, что технологии командообразования используются для двух типов групп: управленческой команды (в западных источниках называемой командой менеджеров, которая понимается как команда топ-менеджеров) и проектных групп. Управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообразования уже давно проникли на средние и низовые уровни организационной иерархии. Ключевыми словами этих подходов к групповой работе являются «предоставление полномочий», «участие», «включенность», и организации вынуждены уделять все большее внимание своей «латеральной», или «горизонтальной», структуре, а не «вертикальной».

Создаваемые на средних и низовых уровнях организации команды могут существовать на постоянной или временной основе. Постоянные группы получили название самоуправляемых команд. По сути, это разновидность управленческих команд, перенесенных вниз по уровню организационной иерархии, так как они постоянные и формальные элементы структуры организации. Здесь отличие скорее количественное, чем качественное (объем полномочий). Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке повседневной работы.

Проектные группы (или проектные команды) формируются под конкретные задачи на любых уровнях управления и могут включать как руководителей среднего и нижнего звена, так и специалистов. Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Проектное управление очень популярно в динамично развивающихся компаниях, поэтому необходимо рассмотреть основные разновидности проектных команд.

327

Термином команда специалистов обозначается великое множество команд, члены которых регулярно встречаются для совместного изучения важных рабочих вопросов. Особый случай этой разновидности — «кружки качества», которые организуются для разработки возможностей улучшения качества деятельности.

Межфункционалъные команды объединяют людей, выполняющих различные функции, для работы над сквозными (общими) задачами. Специфической для этой разновидности команд выступает так называемая проблема «функционального силоса», когда люди, выполняющие разные функции, не могут договориться между собой (например, члены различных функциональных подразделений сосредоточены только на внутренних проблемах своего подразделения и сводят к минимуму свое общение с работниками, выполняющими другие функции).

Виртуальные команды состоят из членов, объединенных электронными средствами связи. Виртуальные команды обладают многими потенциальными преимуществами. Они обеспечивают хороший показатель «затраты— эффективность» в тех случаях, когда члены команды не могут контактировать друг с другом лично. Специфической проблемой для этого случая становится риск, что решения будут приниматься в условиях недооценки социального контекста.

И наконец, команда реформ (команда перемен, резерв развития) — команда, формируемая в целях организационных изменений. Это команда (или система взаимосвязанных по вертикали команд), создаваемая из представителей ключевых подразделений и включающая сотрудников, ориентированных на инновации. Члены команды реформ должны также обладать качествами, позволяющими внедрять организационные изменения — доносить их до пассивного большинства и обучать других сотрудников. Специфическая для этого типа команд проблема — деятельность в ситуации прессинга (активное меньшинство против пассивного большинства) и работа в условиях организационного сопротивления.

Задания и вопросы для размышления

1.В каких случаях метод убеждения (принуждения) будет более эффективен?

2.С помощью каких методов можно предъявить требование к подчиненным? Каковы преимущества каждого из них?

3.Какой из методов при предъявлении требования вы используете, обращаясь к преподавателю (студенту, ребенку, безответственному подчиненному, лентяю)?

4.Какие из форм критики вы используете чаще остальных? Каким формам критики планируете обучиться в ближайшее время?

5.Какие задачи решает тренинг как дрессура ( тренинг как тренировка, тренинг как активное обучение, самораскрытие)?

6.Опишите этапы технологии проведения бизнес-тренинга.

7.Как оценить эффективность проведенного тренинга?

8.Какие методы можно использовать для формирования команды?

9.Для каких групп используется технология командообразования?

328

Заключение

Развитие экономических отношений в нашей стране вызывает огромную потребность в квалифицированных деловых людях: предпринимателях, руководителях, менеджерах. Сейчас как никогда нужны руководители, способные в полной мере учесть влияние социальных факторов на эффективность трудовой деятельности сотрудников.

Вданном учебном пособии характеризуются основные социальные процессы, определяющие эффективность управленческой деятельности. Отбор тематики книги был обусловлен ее профессиональной значимостью для менеджеров по управлению персоналом, ибо их профессиональный успех будет зависеть в первую очередь от умения эффективно работать с людьми в качестве руководителей. А для этого необходимо знать социально-психологическую структуру личности, определять и характеризовать элементы Я-концепции сотрудника, формировать собственный имидж, создавать условия для формирования коллектива, учитывая групповые эффекты, коммуникации в группе и гендерные отношения, конформизм и личный потенциал каждого работника. Руководителю необходимо уметь разрешать конфликты и владеть методами убеждения, проводить социально-психологическое исследование и формировать команду.

Обо всем этом и многом другом вы узнали из этой книги.

Данное учебное пособие поможет в изучении таких курсов, как «Деловое общение», «Психология», «Социология», «Основы теории управления», «Основы управления персоналом», «Этика деловых отношений», «Организационное поведение», «Управление персоналом организации», «Конфликтология», «Основы управленческого консультирования», «Социология и психология управления», «Организационная культура» и др.

Вближайшее время планируется издать Практикум по социальной психологии. Он дополнит это издание практическими заданиями и тестовыми диагностиками, которые усовершенствуют знания по социальной психологии и создадут условия для развития навыков управления персоналом.

329

Список литературы

1.Адлер А. Воспитание детей. Взаимодействие полов / пер. с англ. А.А. Валеева и Р.А. Валеевой. Ростов н / Д: Феникс, 1998.

2.Андреева Г. М. Психология социального познания / Г.М. Андреева. М.: Аспект Пресс, 2005.

3.Андреева Г.М. Зарубежная социальная психология ХХ столетия. Теоретические подходы / Г.М. Андреева. М.: Аспект Пресс, 2002.

4.Андреева Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. М.: Аспект Пресс,

2008.

5.Аронсон Э. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме / Э. Аронсон, Т. Уилсон, Р. Эйкерт. СПб.: праймЕВРОЗНАК, 2002.

6.Арчер Д. Перспективы социальной психологии / Д. Арчер. М.: ЭКСМО-

Пресс, 2001.

7.Бендас Т.В. Психология лидерства / Т.В. Бендас. М.; СПб.; Нижний Новгород: Питер, 2009.

8.Берн Ш. Гендерная психология / Ш. Берн. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.

9.Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп /

/ Л.С. Выготский. М.: АПН РСФСР, 1956.

11.Гендерная психология и педагогика: словарь-справочник / авт.-сост. С.Д. Липатова. Екатеринург: УГТУ-УПИ, 2008.

12.Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман. М.: Альпина Бизнес Букс,

2008.

13.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. СПб.:

Питер, 2000.

14.Еникеев М.И. Общая и социальная психология: учебник / М.И. Еникеев; Моск. гос. юрид. акад. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2007.

15.Испытание лидерством / Л. Хилл [и др.]. М.: Юнайтед Пресс, 2010.

16.Канетти Э. Масса и власть / М.: Ad marginem, 1997.

17.Клецина И.С. Психология гендерных отношений: Теория и практика / И.С. Клецина. СПб.: Алетейя, 2004.

19.Коэн А.Р. Искусство управления людьми / А.Р. Коэн. М.: АСТ, 2009.

20.Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнесорганизацией / Ю.Д. Красовкий. М.: ЮНИТИ, 2007.

21.Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы: учебное пособие /

Р.Л. Кричевский. М.: Аспект Пресс, 2009.

22. Крысько В.Г. Социальная психология: Схемы и комментарии / В.Г. Крысько. М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2001.

330