электр. учебник по социальной психологии

Тема 6.2. Методы социально-психологического воздействия

План

1.Методы воздействия: убеждение, принуждение, внушение, заражение, подражание.

2.Методы-требования.

3.Методы коррекции поведения.

4.Технология проведения бизнес-тренинга.

5. Технология командообразования.

Ключевые понятия: убеждение; принуждение; внушение; заражение; подражание; приказание; требование-просьба; требование-доверие; требованиесовет; требование-намек; требование-угроза; требование-осуждение; метод критики; бизнес-тренинг; групповые нормы; социальная фасилитация; эффективный тренинг; дискуссия; командообразование; команда; командный коучинг; управленческая команда; проектные группы; команда специалистов; межфункциональные команды; виртуальные команды; команда реформ.

Методы воздействия: убеждение, принуждение, внушение, заражение, подражание

К методам воздействия относятся убеждение и принуждение (на уровне сознания), внушение, заражение и подражание (на неосознаваемом уровне психики).

Убеждение применительно к психологическому воздействию может выполнять несколько функций: информационную, критическую и конструктивную. В зависимости от личности объекта значимость их различна. Информационная функция зависит от степени информированности реципиента по предмету (проблеме, вопросу) воздействия. Критическая функция заключается в оценке взглядов, мнений, стереотипов ценностных ориентации объекта. Особенно важна роль данной функции в спорах, дискуссиях и пр., т. е. в процессе переубеждения реципиента. Конструктивная функция проявляется в формировании у объекта новых взглядов, подходов и установок. Переубеждение по сравнению с убеждением является более сложным, трудоемким и для реципиента психологически болезненным процессом, поскольку у него происходит ломка сложившихся взглядов и представлений, разрушение старых

иформирование новых установок. В связи с этим коммуникатору приходится затрачивать значительно больше психологических и иных ресурсов на процесс воздействия. «В переубеждении людей требуется большая осторожность, терпимость, доброжелательность и такт, ведь расстаться человеку со своими убеждениями довольно трудно даже тогда, когда он понял их несостоятельность

иошибочность». Приемы убеждения см. в теме 4.2.

Принуждение как метод воздействия имеет две модификации − физическое и морально-психологическое принуждение. Первая связана с применением физической или военной силы и нами не будет рассматриваться. Вторая модификация проявляется, например, в управленческой или воспитательной практике. Метод принуждения, с психологических позиций, по

311

сути совпадает с методом убеждения. В обоих случаях задача коммуникатора заключается в том, чтобы реципиент принял его предложение. Как при убеждении, так и при принуждении, субъект обосновывает свою точку зрения с помощью доказательств. Главная особенность метода принуждения, по сравнению с убеждением, заключается в том, что базовые посылки, с помощью которых обосновывается данный тезис, потенциально содержат в себе негативные санкции для объекта. И только в том случае, когда основания, с помощью которых реципиенту доказывается целесообразность принятия предложений, субъективно представляются ему как имеющие возможность разрушить существующую у него иерархию ценностей, объект принимает решение, которое ему предлагают.

Под внушением (суггестией) понимается целенаправленное, аргументированное воздействие, основанное на некритическом восприятии информации. Данный метод уже давно привлекает внимание ученых, в связи с чем по нему проводилось большое количество исследований. Активно используется внушение в педагогической и врачебной практике, в военном деле, в средствах массовой информации и пр. Действенность внушения зависит от особенностей субъекта и объекта, а также от складывающихся между ними взаимоотошений. Наличие позитивной установки у объекта по отношению к субъекту способствует оптимизации воздействия. Эффективность внушающего воздействия можно осуществить за счет повышения престижности субъекта (например, выступает не представитель партии, а ее лидер), повторения воздействия в различных модификациях и подкрепления содержания логически продуманными и убедительными (с точки зрения реципиента) доказательствами. Это объясняется тем, что существующая настороженность у объекта к внушаемой информации будет разрушаться вескими аргументами. Если сопротивление реципиента высокое, то доказательства должны быть более убедительными и затрагивать его чувства.

Заражение заключается в бессознательной и невольной подверженности людей определенным психическим состояниям. Заражение имеет интегративную и экспрессивную функции. Первая используется для усиления монолитности группы, вторая связана со снятием психической напряженности. Экспрессивная функция заражения ярко проявляется на зрелищных мероприятиях. Влияние метода заражения можно наблюдать и при удачной шутке говорящего (выступающего). В этом случае улыбки, смех, веселое настроение живо передаются среди присутствующих людей, создавая у них мажорный настрой. Заражение имеет разную эффективность в зависимости от личных и деловых качеств объекта (таких, например, как сдержанность, высокий уровень самоконтроля и пр.). Заражение всегда с успехом использовалось руководителями различных религиозных течений и конфессий. Определенного рода эмоциональное состояние легко распространяется в массе пришедших на религиозное собрание людей. Это делает их более внушаемыми и управляемыми.

312

Подражание заключается в осознанном или неосознанном следовании объекта манере поведения или примеру субъекта воздействия. Подражание активно используется, например, в педагогической и управленческой деятельности. Следование образцам достойного поведения преподавателей и руководителей позволяет формировать у обучающихся или подчиненных высокие личные и деловые качества. Эффективность подражания зависит от возраста, пола, личных и деловых качеств субъекта и объекта, взаимоотношений между ними и многих других характеристик.

На основе методов подражания, заражения и внушения в нейролингвистическом программировании разработаны техники «зеркалирования» и «синхронии». Процедура «зеркалирования» (отзеркаливания) заключается в заимствовании и копировании (в процессе тренинговых упражнений) у партнера по общению (или у ведущего тренера) телодвижений, поз, жестов, мимики, тона голоса, произношения слов и предложений (данное упражнение активно используется во многих тренинговых программах). Эффект «синхронизации» проявляется в трудно наблюдаемой связи между телесными ритмами слушающего и говорящего. В межличностном взаимодействии говорящий как бы «подтанцовывает» телом в такт своей речи, а слушатель двигается в такт говорящему, обеспечивая тем самым обратную невидимую, но ощущаемую эмоциональную взаимосвязь. Синхрония максимальна, когда общающиеся находятся в состоянии согласия или диалога между собой. Она минимальна при споре и конфликте между ними. Использование названных выше игровых и других техник способствует развитию у личности способности оказывать влияние и устанавливать взаимосвязь с другими людьми.

Методы-требования

Методы-требования являются одними из ведущих в довольно разнообразном арсенале методов организаторского воздействия. Ю.П. Платонов разделят методы-требования на прямые и косвенные.

К прямым методам воздействия относится требование-приказ. Приказание является категоричной формой требования. Категоричность приказа, степень волевого побуждения может быть выдержана в общей, деперсонифицированной форме, а может формулироваться в резких выражениях, адресованных непосредственно лицу, которое неспособно воспринимать советы руководителя. Но эта резкость ни в коем случае не должна быть оскорбительной. Методы требования-приказа предполагают строгое и четкое регламентирование поведения и действий исполнителей. Наиболее эффективен этот метод в ситуациях, когда необходимо быстро и четко принять решение.

Применяя этот метод воздействия, руководитель должен помнить, что социализирующую воспитательную нагрузку он будет нести только при условии должного контроля за выполнением подчиненными требуемых правил и норм поведения. Важное значение имеет последовательность и систематичность контроля со стороны руководителя за реализацией своих требований.

313

К косвенным методам относятся такие, как требование-просьба, требование-доверие, требование-одобрение.

Требование-просьба. Просьба менеджера является одним из наиболее действенных и часто употребляемых средств организаторского воздействия. Эта форма основывается на взаимоотношениях доверия в коллективе.

Сама просьба есть форма проявления взаимного доверия и уважения между людьми. Только наличие подобных отношений превращает просьбу в действенную форму метода-требования. А. С. Макаренко в лекциях по вопросам семейного воспитания говорил: «Просьба тем отличается от других видов обращения, что она предоставляет человеку полную свободу выбора. Просьба и должна быть такова. Ее так нужно произносить, чтобы человеку казалось, что он исполняет просьбу по собственному доброму желанию, не побуждаемый к этому никакими принуждениями» (цит. по [32, с. 328]). Характерной чертой этой формы является то, что просьба не только возможна при позитивных отношениях с персоналом, но и активно способствует укреплению и развитию этих отношений, приучает работников к вежливости и взаимопомощи. Такая форма организаторского воздействия возможна при высоком авторитете руководителя.

Требование-доверие. Доверием обычно стимулируется знакомая посильная работа. Особенно часто требование-доверие подчеркивает уважение, которое испытывает руководитель к конкретному человеку. Но злоупотреблять этим тоже не стоит. Там, где ситуация требует решительного воздействия на исполнителей, руководителю необходимо занимать принципиальную позицию и применять более жесткие приемы.

Требование-одобрение. Одобрение, похвала, вовремя высказанные в адрес исполнителя, являются одним из сильнейших стимулов его деятельности. Недаром народная пословица гласит: «Ласковое слово пуще дубины». Одобрение обычно используется в тех случаях, когда исполнители добиваются успехов в выполнении производственных заданий.

Следует помнить, что похвала радует любого человека. Эту радость он относит и к выполняемой работе, которая, таким образом, приобретает для него позитивную эмоциональную окраску. Чувство удовлетворения, радости становится одним из наиболее сильных стимулов деятельности человека.

Таковы формы, составляющие группу косвенных требований, которую условно можно назвать группой позитивных требований.

Среди форм косвенных требований имеются и такие, в которых отношение менеджеров может не проявляться так отчетливо, поэтому эти формы требований могут быть охарактеризованы как нейтральные. К такой группе относятся требование-совет, требование-намек и условное требование.

Требование-совет представляет собой апелляцию к сознательности членов коллектива, убеждение в том, что они понимают целесообразность, полезность и необходимость требований руководителя. При этом он сам должен выступать в

314

коллективе как организатор, авторитет которого признан и мнением которого подчиненные дорожат.

Совет является эффективной формой организаторского воздействия, его умелое применение помогает формировать у исполнителей положительное отношение к труду, к самому себе, к своему окружению. Требованием-советом, как и любым другим методом, нельзя злоупотреблять. Его необходимо использовать лишь там, где для этого есть необходимые условия и, прежде всего, уважение к руководителю, уверенность в том, что совет, высказанный им,

— единственный путь решения данной проблемы.

Требование-намек является самой незаметной со стороны, хотя и весьма употребительной формой косвенного требования. Характерно здесь не то, что подчиненные должны понимать менеджера с полуслова, главное в намеке — это роль «толчка», приводящего в действие необходимые качества личности. Намек используется в основном тогда, когда достаточно незначительного по силе воздействия, чтобы вызвать желательную реакцию у человека. Другой особенностью этого приема является его индивидуальность, когда суть намека понятна только тому, к кому он обращен. При этом менеджер должен опираться на свой опыт взаимоотношений с данным человеком, проявляя при этом деликатность.

Немаловажную роль играет группа требований, демонстрирующих отрицательное отношение менеджера к действиям и поведению членов коллектива. Это выражение недоверия, угроза, осуждение.

Требование выражением недоверия имеет большое значение как стимулятор работы. Утрата доверия обладает и значительным воспитательным воздействием. Этот прием используется в организаторской деятельности значительно реже, нежели предыдущие. Он употребляется, как правило, тогда, когда исполнитель не выполняет свои обязанности. Выражение недоверия не следует применять часто, так как исполнители могут воспринять отсутствие доверия как несправедливость со стороны менеджера, как негативное отношение к ним.

Требование-угроза. В отношении этого приема воздействия следует сделать общее замечание: эффективность угрозы как формы организаторского воздействия обратно пропорциональна частоте ее употребления. Часто применяемая угроза теряет свою силу. Следует помнить, что разумная угроза должна обязательно доводиться до конца, после того как подчиненные не выполнили распоряжения руководителя. Обещанное и заслуженное наказание необходимо приводить в исполнение. Следует подчеркнуть, что угроза является весьма эффективным средством воздействия и поэтому применять этот прием нужно не часто и очень умело.

Требование-осуждение. Отрицательная оценка руководителем тех или иных действий подчиненных часто играет роль «тормоза» нежелательных поступков и стимулирует позитивные изменения в их поведении.

Осуждение, как и всякий другой прием, не следует применять слишком часто в отношении одного и того же человека, ибо в этом случае оно не просто

315

теряет свою силу, но и отрицательно влияет на развитие взаимоотношений между руководителем и коллективом. Осуждение и порицание могут быть широко представлены средствами выражения эмоций — от мягкого укора и упрека до проявления гнева и возмущения.

Исследования Ю.П. Платонова показали, что, применяя методы-требования при решении управленческих ситуаций в коллективах, руководители из всего диапазона эмоциональности воздействия («спокойно», «сдержанно», «гневно», «бурно») должны применять среднюю модальность воздействия, но в зависимости от решаемой ситуации. Так, в решении конфликтной ситуации эмоциональная модальность воздействия должна быть более интенсивной, чем в организационной ситуации. Кроме того, каждый из приведенных примеров требует от менеджеров тщательного анализа степени соответствия применяемого метода-требования и решаемой ситуации.

Методы коррекции поведения

Ю.П. Платонов отмечает, что процесс руководства людьми многогранен: появляется новый опыт, вырабатываются новые способы воздействия на человека. Одним из действенных методов организаторского и воспитательного влияния на личность и коллектив является метод критики. В здоровой атмосфере товарищеской критики отношения между людьми строятся наиболее оптимальным образом, в коллективе отсутствует захваливание одних и нигилирование других, менеджеры стремятся использовать коллегиальные способы работы. Следует отметить, что этот метод наиболее полно соответствует коллективистскому характеру совместной трудовой деятельности.

Каждый человек воспринимает те или иные факты, события по-своему. Его суждения нередко бывают субъективны, односторонни, ошибочны. Пословица говорит: «Только тот не ошибается, кто ничего не делает». И зрелость проявляется в том, чтобы, совершая ошибки, учиться впредь избегать их.

Но промахи, недостатки, слабости лучше видны со стороны. Человек не всегда может правильно оценить и свои положительные качества, свои достоинства. Иногда их преуменьшают, раскрывая такое качество личности, как скромность, или, наоборот, преувеличивают, проявляя самоуверенность, зазнайство. Да и сами достоинства, не сдерживаемые определенными рамками, могут превратиться в недостатки. Так, излишняя смелость нередко переходит в ухарство, а чрезмерная аккуратность и точность могут превратиться в сухой педантизм. Во всем нужна мера. Но как найти эту меру, правильно оценить как свои, так и чужие достоинства и недостатки? Здесь на помощь могут прийти друзья, коллеги, менеджеры.

О человеке наиболее полно можно судить не только по тому, что он сам о себе говорит, но и по тому, что знают о нем его коллеги, близкое окружение. Оцениваются не слова, а дела. Поэтому конструктивная критика, замечания в адрес исполнителя, объективный анализ его взглядов и поступков организуют и воспитывают его, помогают правильно оценить себя, развить и проявить лучшие социально значимые качества личности. Но такое суждение о нем полезно

316

не только лично ему, но и остальным, так как на его ошибках другие сотрудники учатся, а положительные поступки и действия стараются воспринять.

В применении данного метода организаторского воздействия существует вполне реальная опасность. Критика нужна, но критика, социально выдержанная, т. е. такая, которая учит и корректирует персонал, позитивно сказывается на его сознании, привычках, поведении и деятельности. Такая критика требует доброжелательного, справедливого и всестороннего анализа деятельности исполнителя. Нужно вместе с недостатками отмечать и положительные стороны, указывать пути коррекции недостатков и их устранения.

К сожалению, не все руководители могут правильно пользоваться методом критики. Они часто применяют ее как средство, которое должно вскрывать только недостатки, стремятся к «голому» отрицанию, к бесплодной критикеругани, не содержащей конструктивного начала и потому унижающей человека, раздражающей его, отрицательно сказывающейся на работе. Получается обратный эффект.

Рассмотрим наиболее часто используемые формы критики, описанные С.М. Емельяновым.

1.Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше. А сейчас — не получилось».

2.Критика-упрек: «Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!». Или: «Эх вы!

Ябыл о вас более высокого мнения!».

3.Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше».

4.Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, молодым специалистом, то тоже допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне от начальника!».

5.Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».

6.Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив».

7.Безличная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя должные выводы».

8.Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано».

9.Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что ваша работа выполнена некачественно».

10.Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали еще работу? Не ожидал...».

11.Критика-ирония: «Делали, делали и... сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!».

12.Критика-намек: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...».

317

13.Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...».

14.Критика-укоризна: «Что же вы сделали так неаккуратно? Да еще и не вовремя?!».

15.Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!».

16.Критика-предупреждение: «Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на

себя!».

17.Критика-требование: «Работу вам придется переделать!».

18.Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения».

19.Критика-совет: «Я вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить».

20.Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно, конкретно что собираетесь предпринять?!». Или: «Работа не выполнена. Посмотрите возможность использования такого-то варианта».

21.Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».

22.Критика-окрик: «Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выполнять эту работу?».

23.Критика-обида: «Эх вы! Не ожидал я от вас такого! Где же ваша совесть?!».

24.Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Ну ничего, я вам

помогу».

25.Критика-угроза: «Я вынужден применить к вам самые строгие дисциплинарные меры».

Если адекватно понимать критику и умело ею пользоваться, то руководитель как критик сможет объективно оценивать достоинства и недостатки исполнителя, вовремя замечать и поддерживать хорошее, нужное, предостерегать от ошибок, помогать их устранению. Тогда будет больше смелости у критикующих и меньше обиды у критикуемых. Критика как метод организаторского воздействия будет полностью выполнять свою корректирующую поведение функцию.

Технология проведения бизнес-тренинга

В настоящее время особую популярность приобрели понятия «бизнестренинг», «корпоративный тренинг», «корпоративный университет», «обучающаяся организация» и т.д. Организации, которые озабочены своим выживанием в условиях конкуренции, давно признали в качестве ключевой компетенции способность гибко реагировать на изменения внешней среды и все больше убеждаются в необходимости воздействия на нее.

Бизнес-тренинг − это одна из форм обучения, применяемых в бизнесобразовании, наряду с коучингом, наставничеством, программированным обучением.

318

Популярность бизнес-тренингов связана не только с тем, каких результатов они позволяют достигать. Не в последнюю очередь их эффективность связана с серьезностью теоретического фундамента.

Ключевым инструментом, или средством обучения, влияющим на эффективность и продуктивность тренинга, выступает ведущий тренинга. Его ценности и жизненные взгляды оказывают большое влияние на работу группы и изменения в группе.

Можно выделить несколько видов тренинга и соответственно их ведущих

[40, С. 279]:

Тренинг как дрессура. Формирование определенных моделей поведения, которые должны соответствовать стандарту и быть отработаны до автоматизма. Ведущий — «дрессировщик».

Тренинг как тренировка. Формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения. Ведущий — «тренер».

Тренинг как активное обучение. Участники группы либо овладевают знаниями в новой области, либо актуализируют и структурируют имеющиеся знания. Обучаемый, как правило, помещается в среду, близкую к естественным жизненным ситуациям. Ведущий — «консультант».

Тренинг для самораскрытия. Самостоятельный поиск участниками способов решения собственных профессиональных и личностных проблем. Ведущий — «фасилитатор».

Тренинги существенно отличаются друг от друга по таким параметрам, как цели, потребности участников, ответственность ведущего тренинг, а также возможные результаты.

Основной метод «дрессировщика» — поведенческий тренинг (например, тренинг телефонных переговоров), когда он берет на себя ответственность за то, что происходит в группе. Основной акцент делается на поощрении эффективных моделей поведения.

«Тренер», в отличие от «дрессировщика», для которого правилен только один тип поведения и который он благополучно закрепляет, более гибок и ориентируется на отработку разных навыков и умений. Главное, чтобы каждый участник в процессе тренинга нашел свой эффективный способ поведения в определенных ситуациях. Основные методы — дискуссии и когнитивноповеденческий тренинг.

«Консультант» необходим, если надо, чтобы участники за короткое время овладели новыми видами деятельности или повысили свою квалификацию. В своих тренингах «консультант», как правило, использует игровые методы, продумывает сценарий игры таким образом, что обучаемый видит воздействие, которое оказывают его решения на будущие события.

«Фасилитатор» организует тренинг личностного роста, в процессе которого улучшает понимание участниками самих себя и других людей. «Фасилитатор» берет на себя ответственность в основном за создание для участников благоприятной атмосферы, в которой возможны личностные изменения. Мы не будем затрагивать указанные отличия, а постараемся выделить базовые

319

особенности (в данном случае все типы ведущих, а не только второй), присущие всем успешным тренерам.

Представляется очевидным, что целостность личности тренера и его эффективность складываются из гармоничного сочетания перечисленных подструктур. Это проявляется в социальной зрелости тренера, которая во многом расширяет его поведенческий репертуар и позволяет фокусироваться на осознании своего поведения в различных ситуациях и оптимально использовать личностный и методический ресурс. В этом случае создаются условия для формирования новых, более эффективных знаний, умений и навыков. Профессиональный тренер никогда не забывает, что его аудитория — это взрослые люди, отличающиеся сложившимися привычками и обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Как правило, взрослые люди хотят учиться в том случае, если они видят, во-первых, необходимость обучения, во-вторых, возможность применения его результатов для улучшения своей деятельности. Таким образом, чтобы произошло научение, а после окончания обучения были сделаны определенные выводы и получена польза от обучения, оно должно быть осознанным и мотивированным. Сложной является ситуация, когда в учебную группу включаются люди, не имеющие актуального желания обучаться. В работе с такими участниками тренер оказывается перед необходимостью разными способами обосновать важность обучения. В большинстве компаний вопрос мотивации решается системным подходом к обучению.

Бизнес-тренинг включает несколько этапов.

На первом этапе бизнес-тренер изучает материалы ранее проведенных диагностик, аттестаций и т.д. Это необходимо для того, что понимать стратегию развития организации и осознавать проблемы организации.

По результатам первого этапа возможны, как минимум, два исхода. Первый

— руководство компании делает запрос на проведение обучения в компании. Второй — тренер, осознавая необходимость такого обучения, обращается с предложениями непосредственно к менеджерам организации.

Данные аттестации сотрудников сверяют с описанием требований к рабочему месту (должностных обязанностей). Оценка уровня квалификации сотрудников, формирование бюджета и предварительная комплектация групп — аспекты работы тренинг-менеджера, организационного помощника бизнестренера. Тренинг-менеджер сам чаще всего тренинги не проводит, но точно знает, кому из сотрудников какое обучение необходимо для достижения максимальных результатов на рабочем месте.

На втором этапе определяются цели обучения. Ответственность корпоративного тренера возрастает с этого этапа. Ознакомившись с состоянием подготовленности участников программы обучения, необходимо точно и всесторонне определить «желаемое состояние», те цели, к которым стремятся участники, руководители компании и организаторы обучения. Усвоение материала и развитие личности происходит лучше, если участник начинает

320