электр. учебник по социальной психологии

религиозные течения и секты носят имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д. В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность.

Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров: «Все претензии ко мне», «Действуйте от моего имени», «Передайте, что я приказал» — относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователей лидер берет на себя труд принимать за них решения, причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Э. Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев является источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения». Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера, поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.

Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, являются лидерские процессы управляемыми или стихийными в своей основе. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

251

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на этот вопрос, теоретические

ипрактические разработки позволяют говорить о лидерских способностях, однако возникает вопрос о границах и пределах этих способностей.

Выявление лиц с прирожденными и/или сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций чрезвычайно актуально. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров-руководителей.

Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности.

Содержание деятельности руководителя обусловлено прежде всего выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организации.

Так, административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих целей.

Целеполагающая функция связана с определением приоритета оперативных

итактических целей коллективной деятельности, определения методов и средств их достижения. Реализация этой функции требует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция связана с необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих функционально-ролевых обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоначальное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя.

Экспертно-консультативная функция связана прежде всего с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего

252

обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование через систему коммуникативных связей в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям.

Функция представительства. Важную роль в жизнедеятельности любого коллектива играет представительство его руководителя во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Важную роль в осуществлении этой функции играет компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, сдержанность в общении, четкое и ясное изложение своих мыслей.

Важнейшим условием выполнения воспитательной функции руководителем является формирование и развитие коллективности в совместной деятельности, максимальной включенности каждого члена коллектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений — индикатор реализации руководителем данной функции.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руководства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал. Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет, что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему (или ансамбль) качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.

Остановимся на таких специальных способностях лидера, как организаторские способности. Как показали исследования российского психолога Л.И. Уманского, эти способности характеризуют психологическая избирательность, практически-психологическая направленность ума, психологический такт, социальная энергичность, требовательность, критичность, склонность к организаторской деятельности. Рассмотрим эти

253

характеристики и их соотношение. Под психологической избирательностью понимается способность руководителя наиболее полно и глубоко отражать психологию организуемой группы в процессе решения ею общегрупповой задачи. Она характеризуется следующими показателями:

1)повторяющиеся факты быстрого, одновременного, «свернутого», часто невербализованного и неосознанного отражения психологических особенностей других людей;

2)сопереживание человеком того, что переживают, чувствуют другие люди, — своего рода эмоциональная синхронность;

3)высокая чувствительность и восприимчивость в описании и демонстрации психологических объектов по рассказам, книгам, произведениям живописи, театральным постановкам, кинокартинам;

4)возможность быстро и адекватно характеризовать психологические особенности людей, меткость и характерность их словесных и мимических портретов;

5)преимущественный выбор психологических объектов из многих других, одновременно действующих на испытуемого, и избирательность общения;

6)избирательно-психологическая память и наблюдательность, ярко проявляющиеся и проверяющиеся в наблюдении, в сочинениях и беседах, в решении организаторских задач;

7)склонность к психологическому анализу, объяснению поведения и поступков других людей и своих собственных.

Практически-психологический ум имеет следующие показатели:

1)распределение обязанностей коллективной деятельности с учетом индивидуальных особенностей людей (например, усвоив правило распределения обязанностей, его выполняют при решении организаторских задач и неспособные, и способные организаторы, однако первые делают это механически, количественно, а вторые — исходя из индивидуальных особенностей каждого члена группы);

2)быстрая ориентация в ситуациях, требующих практического применения знаний людей, в решении вопросов «дела — люди», «люди — дела»;

3)находчивость в применении психологического состояния, настроения людей к данным условиям жизни и деятельности;

4)способность находить пути и способы заинтересовать людей делом, моральные и материальные стимулы этой заинтересованности (в этом показателе практически-психологический ум наиболее ярко проявляется в деятельности, не представляющей для организуемых непосредственного интереса);

5)учет взаимоотношений, личных симпатий и антипатий, психологических различий людей при группировке их для выполнения коллективной деятельности;

6)высокая степень обучаемости при формировании организаторских знаний, навыков и умений в области применения психологических особенностей людей к требованиям деятельности;

254

7) тенденция решать практические вопросы сквозь призму имеющихся людских возможностей, своеобразная мысленная «прикидка», «примеривание», «взвешивание» соответствия возникающих задач практики и количества и качества возможных исполнителей. Этот показатель, с одной стороны, есть результат избирательной памяти и готовности ума организатора, с другой — проявление его практичности, способности стоять на почве реальных фактов, реальных возможностей.

Психологический такт предполагает такие качества руководителя, как:

1)чувство меры во взаимоотношениях с людьми — наиболее общий показатель, подчеркивающий именно те рамки, выход за которые нарушает взаимный контакт организатора и организуемых;

2)речевая адаптация к разным людям, отсутствие «речевого шаблона» и грубого приспособленчества, речевая находчивость при первом знакомстве, первой встрече;

3)индивидуализация общения с людьми в зависимости от их устойчивых индивидуально-психологических особенностей;

4)чувство ситуации;

5)учет внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения индивидов друг с другом (последние три показателя психологического такта организатора можно было наблюдать при непосредственном общении с изучаемыми, особенно при активном участии наблюдателя в организаторской деятельности);

6)чуткость, внимательность, участливость в отношении к людям; этот показатель может иметь и ярко выраженную форму;

7)простота, естественность в общении, способность оставаться всегда самим собой в отношениях с людьми, отсутствие наигранности, нарочитости поведения;

8)чувство справедливости, объективность подхода к организуемым, способность показать и доказать эту объективность.

Психологическая избирательность, практически-психологический ум и психологический такт составляют своеобразное групповое единство личности организатора, которое может быть названо организаторским чутьем. Организаторское чутье понимается как действенное избирательное отражение психологических феноменов, социально-психологической объективной деятельности, исторически сформировавшейся у людей в многовековой практике общения между собой и свойственной только человеку.

Следующим групповым качеством личности способного организатора является способность к эмоционально-волевому воздействию.

Это качество дает возможность руководителю воздействовать на других людей, мобилизовать, объединять, сплачивать и направлять их совместные усилия на достижение общих целей. Способность к эмоционально-волевому воздействию включает в себя общественную энергичность, требовательность и критичность. Остановимся на этих характеристиках подробно.

Общественная энергичность имеет следующие показатели:

255

1)эмоционально-речевое воздействие, проявляющееся в различных эмоциональных формах речи — в акцентном членении фразы, в интонации (высоте тона, громкости, тембре голоса), в ударениях и паузах;

2)волевое побуждение — проявляется в речевой, мимической и пантомимической форме (жесте, взгляде, позе, выражении лица); владение речевой функцией волевого побуждения выражается в способности организатора пользоваться многими словесными формами: просьбой, пожеланием, советом, призывом, убеждением, внушением, требованием, распоряжением, приказом и т. д.;

3)способность воздействовать на других своим отношением к людям, делам, событиям; способность передать это отношение, «заразить» им других;

4)логическая убедительность воздействия словом и делом, способность показать причинную связь явлений, доказать логическую последовательность в речевой и практически-деятельной формах;

5)практически-деятельная форма воздействия — организатор сам показывает, как выполнить дело, которое поручает другим, начинает его, включается в него в трудные минуты, действует личным примером;

6)уверенность в своих силах, большая вера в дело, в возможность его осуществления, оптимизм, бодрость духа;

7)способность правильно и быстро выбрать момент решающего воздействия, смелость и напористость в трудной ситуации, способность пойти на риск.

Требовательность как свойство личности характеризуется такими показателями, как:

1)смелость предъявления требований;

2)постоянство предъявления требований, их устойчивый, неэпизодический характер;

3)гибкость их предъявления в зависимости от сложившейся ситуации, обстановки;

4)самостоятельность требований, их невнушенный характер;

5)категоричность, непререкаемость требований;

6)разнообразие форм их выражения, способность преподнести их в форме шутки, остроумного, саркастического замечания;

7) индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояния людей.

Критичность характеризуется:

1)критической наблюдательностью как умением увидеть и выделить недостатки;

2)самостоятельностью критичности;

3)легкостью критического анализа;

4)логичностью и аргументированностью критических замечаний;

5)прямотой и смелостью критичности (без жалоб и критиканства);

6)глубиной и существенностью критических замечаний по содержанию;

256

7)постоянством (неэпизодичностью) критических высказываний о недостатках и состоянии дел и действиях людей (без придирчивости);

8)доброжелательностью критичности.

Характеристики способности руководителя к эмоционально-волевому воздействию находятся в своеобразной взаимозависимости. Общественная энергичность и требовательность отражают способность воздействовать на других людей в области эмоционально-волевой сферы, а критичность отражает качество ума, обеспечивающее требовательность.

Склонность к организаторской деятельности как групповое спе-

цифическое качество личности способного руководителя имеет следующие показатели:

1)спонтанное, самостоятельное включение в организаторскую деятельность, когда испытуемые берут на себя организаторские функции без каких-либо побуждений со стороны других людей;

2)взятие на себя роли организатора и ответственности за работу других людей в трудных и неблагоприятных условиях;

3)естественность включения в деятельность, как будто иначе и быть не

могло;

4)неутомимость в организаторской работе;

5)эмоционально-положительное самочувствие при ее выполнении;

6)способность увидеть необходимость в организаторской деятельности в обстоятельствах, зримо ее не требующих.

Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и

ееместа в структуре личности позволил сделать следующие обобщения:

1)направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие;

2)направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности;

3)направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности.

Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от ансамбля организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.

Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности.

257

Гендер и лидерство

Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях.

Элис Игли и ее коллеги изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины, возможно потому, что обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.

Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это будет зависеть от характера ситуации. Элис Игли, Стивен Карау и Мона Макиджани обнаружили, что женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.

Прежде чем делать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины.

Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, похоже, что различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она автократична, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это особенно верно в случаях, когда оценки делают мужчины. Например, Дор Батлер и Флоренс Гейс просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса. Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины

258

неуютно чувствуют себя, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно используют мужчины. Все это происходит из-за того, что в деловом мире сложился исключительно мужской, зачастую авторитарный тип управления, основанный на жестком доминировании.

Копирование женщиной мужского стиля руководства является одной из причин негативного отношения к женщине-руководителю со стороны как мужчин, так и женщин.

В. Бендас выявила различные модели лидерства, которые с различной частотой встречаются у мужчин и женщин. Для первых более характерна конкурентная модель (доминантность, агрессивность, уверенность в себе, эгоцентризм, стремление к власти) в сочетании с маскулинной, для женщин – сочетание конкурентной модели с кооперативной (направленность на общение, альтруизм, экстраверсия) и преобладание фемининной (лидерская роль принимается только в вакууме лидерства, когда нет представителя, соответствующего маскулинной модели). Следует учитывать, что соотношение этих моделей лидерства у мужчин и женщин может изменяться в связи с этническими особенностями обследованных.

Социологические исследования показывают, что женщины освоили в основном нижние ступени управления, чем выше уровень управленческой лестницы, тем меньше там женщин. Таким образом, можно сделать вывод − несмотря на все позитивные сдвиги в гендерных отношениях, власть, лидерство и руководство по-прежнему остаются по преимуществу мужскими сферами деятельности.

Между тем ученые, политики и бизнесмены все чаще говорят о том, что сегодня как никогда важен союз мужского и женского начал, который позволит ослабить негативные стороны мужского стиля управления. Современное общество теперь нуждается не столько в грубой силе, натиске, агрессивности, сколько в интеллекте, совершенствовании культурных навыков и интуиции.

Мешают этому сложившиеся веками гендерные стереотипы. В обыденном сознании сложилась модель руководителя-мужчины, способного широко, масштабно, объективно мыслить. Ориентируясь только на нее, многие ошибочно считают, что женщина, как правило, такой способностью не обладает. Она просто трудолюбива, аккуратна, ответственна и потому больше подходит на вторую, подчиненную роль исполнителя. При этом забывают или просто не принимают в расчет ее склонность к широкому политическому маневру и дипломатии, интуиции и терпимости.

Однако следует признать, что женщины, как и мужчины, неодинаковы. Есть среди них и честолюбивые, неудовлетворённые работой на одном месте, уверенные в себе, не обременённые семейными обстоятельствами, не боящиеся масштабов деятельности и т.п.

Интересно мнение американского психолога Мартина Хорнера, который в

•давление мужчины − способные одаренные девочки, девушки, а потом и женщины бояться преуспеть; они опасаются, что мужчины не приемлют превосходства и лидерства женщины;

•двойная нагрузка − домашние обязанности «тянут женщину к очагу, не дают полноценно выполнять роль руководящей женщины»;

•внутренние барьеры − источником женской боязни преуспеть является

также неуверенность женщин в себе, низкий уровень самооценки

и притязаний в профессиональной сфере;

•отсутствие примера − поднимаясь по профессиональной лестнице, женщина все реже и реже встречает других женщин и постоянно находится в мужской компании;

•недостатки в образовании − предрасположенные к руководству или одаренные нужными качествами женщины не имеют возможности получить соответствующую подготовку.

руководящие должности;

•специфика женского стиля руководства — совмещение в ней мужского стиля, подчинение женщине;

•женщина может руководить, но в пределах «ограниченного пространства», на традиционных женских должностях, под началом мужчины.

Дж. Роузнер выявил другие – позитивные – гендерные отличия в стилях

руководства.

Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами

— обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным».

Основной характеристикой этого стиля является активное взаимодействие с подчиненными, которых приглашают к участию в управлении фирмой, с которыми делятся властью и информацией, у которых пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу.

В принципе ничего специфически женского в этом стиле руководства нет, поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще, чем

260