Производственный менеджмент

го процесса, проектирование рациональной организации тру­ да, нормирование трудоемкости работ по каждой группе пер­ сонала и на этой основе — установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно опреде­ лить величину чистого дохода, соответствующего каждому ва­ рианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенно­ сти организации труда различных групп персонала. Аналити- чески-нормативный подход к определению численности явля­ ется основным.

В общем виде, например, численность рабочих, при кото­ рой обеспечивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчитать по формуле:

у

где Чр° — численность работников г-й группы, выполняющих j-й вид работы; Р. — количество единиц работы j-го вида; Н..— норма трудоемкости единицы работы j-го вида, выполняемой работниками г-й группы; Ф.. — плановый фонд рабочего време­ ни одного работника г-й группы за анализируемый период, вы­ полняющего j -й вид работы.

Расчетная численность работников г-й группы, обслужива­ ющих j -й объект, определяется по формуле:

где Ч — расчетная численность работников г-й группы, обслу­ живающих j-й объект; N.. — количество j-x объектов, обслу­ живаемых работниками г-й группы (в штуках, м2 и т. п.); Но.. — норма обслуживания j-го объекта (в штуках, м2 и т. п.) одним работником г-й группы (с учетом технологических перерывов).

10.4.2. Изучение морально-психологических аспектов создания работоспособного коллектива

К морально-психологическим аспектам создания работоспо­ собного коллектива относится изучение психологического пор­ трета личности и морально-психологического климата в кол­ лективе.

Одним из факторов эффективной работы коллектива яв­ ляется обеспечение в нем нормального морально-психологичес­

кого климата. О его наличии свидетельствует взаимная под­ держка людей, отсутствие между ними постоянных конфлик­ тов, открытое обсуждение разногласий и других трудных воп­ росов, нежелание переходить на новое место. Во многом это обеспечивается сходством жизненных подходов и взглядов на работу. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял -из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти неизбежно дробятся на малые числен­ ностью около 5 человек.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результа­ там надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллек­ тива. И тогда люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потреб­ ности, внести вклад в общее дело. Коллективные цели обычно определяются совместно и корректируются в соответствии с обстоятельствами.

На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым мож­ но отнести честность, компетентность, профессионализм, эти­ ческие нормы и др. Соблюдение и регулирование такого рода норм и стандартов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контакты — торжественные ужины и обеды, пикники на природе и др.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально­ психологического климата (МПК). Главные признаки благо­ приятного МПК:

1)доверие и высокая требовательность членов группы друг

кдругу;

2)доброжелательная и деловая критика;

3)свободное выражение собственного мнения при обсужде­ нии вопросов, касающихся всего коллектива;

4)отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы ре­ шения;

5)достаточная информированность членов коллектива о его

задачах и состоянии дел при их выполнении;

6)удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7)высокая степень эмоциональной включенности и взаимо­ помощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (об-

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутрен­ ние и внешние конфликты.

В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и на­

правляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в совре­ менных условиях, умеющий оценить и без промедления вне­ дрить в производство то или иное изобретение, рационализа­ торское предложение или ноу-хау.

В-шестых, это просто человек, обладающий обширными знаниями и способностями, высоким уровнем культуры, чест­ ностью, решительностью характера и в то же время рассуди­ тельностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Вувязке с функциями управления роль менеджера сводит­ ся к следующему:

1)он организатор, пользующийся уважением в коллективе

иумеющий работать с людьми;

2)он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть про­ блемы, докопаться до истины. Его слабое место — болезнен­ ное отношение к критике;

3)он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущий­ ся за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним, раздражителен;

4)он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выдвинутую идею и найти в ней сильные и слабые сторо­ ны. Выступает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда угрюм и часто сторонится людей;

5)он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Может быть хорошим посредником между людьми в силу своей популярности в коллективе;

6)он хороший администратор, способный воплощать идею

вжизнь. Способен к кропотливой работе, но часто “тонет” в мелочах, а поэтому иногда медлителен;

7)он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стремится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и ободрить их. В жизни он не заметен, но когда отсут­ ствует — его не хватает.

Менеджерам хронически не хватает времени. Для рацио­ нального его использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тратить на то, что нужно; в) делать все как мож­ но быстрее.

В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фото­ графировании. При этом следует обоснованно подойти к груп­

т р у д а

12.Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему

взначительной мере способствует самодисциплина.

13.Точно определять приоритеты в делах.

14.Отличать важное от срочного и избегать тирании сроч­ ных дел.

15.Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.

16.Резервировать время для непредвиденных работ.

17.Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной реализации задач.

18.Планировать использование личного времени.

19.Резервировать длительные непрерывные периоды вре­ мени для решения важных задач и короткие — для мелких вопросов.

20.Отводить в планах время для творческой работы и повы­ шения квалификации.

21.Планировать осуществление рутинных функций — об­ ход фирмы, чтение документов и т. п.

22.Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени.

23.Стараться планировать альтернативно и искать лучший

путь.

24.Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долго­ срочные и краткосрочные работы, индивидуальный и совмест­ ный труд.

25.Согласовывать свои планы с коллегами.

Поскольку персонал организаций по структуре очень раз­ нообразен, в них применяются различные типы рабочих гра­ фиков. Например, труд ученых включает оригинальные и ти­ повые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью спе­ циалистов и рабочих. При внедрении новых типов рабочих гра­ фиков (гибкий график, частичная занятость и т. д.) следует об­ ращать внимание не только на характер работы специалис­ тов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работни­ ков, оплату автостоянок и т. п.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, компьютеров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассмат­ ривать и как своеобразные неденежные методы стимулирова­ ния результативности. Так, по данным немецких исследовате­ лей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации. Напри­ мер, наиболее распространен гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы) в научных организациях. Он строится разными способами:

1)ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2)переменная продолжительность рабочего дня;

3)выделение общего (присутственного) дня, т. е. времени, установ­ ленного руководителем, когда все служащие должны быть на работе.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование рабоче­ го времени. Можно выделить три причины, усугубляющие пе­ регруженность работника:

•малая степень делегирования ответственности;

•неверно избранные приоритеты;

•слишком большая погруженность в повседневные заботы. Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное ита­

льянским экономистом В. Парето. Оно гласит, что концентра­ ция 20% времени на наиболее важных проблемах может при­ вести к получению 80% результатов, остальные же 80% вре­ мени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов.

Для определения значимости задач важен принцип Д. Эй­ зенхауэра, который подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В к С:

♦задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немед­ ленно;

♦задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки их следует выполнять;

♦задачи С (менее важные, но срочные) — делегировать. Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не

должны отвлекать внимание руководителя.

ЮЛА. Выбор ст иля руководства

Стиль руководства — это процесс согласования работы подчиненных. Успех применения того или иного стиля зависит от многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее реше­ ния, личности руководителя, особенностей коллектива и ис­ полнителя, специфики “текущего момента” и других факторов.

Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные “стилевые шкалы”:

1)“шкала власти”, диапазон которой простирается от пол­ ной демократии до абсолютной автократии. Здесь рассматрива­ ется отношение руководителя к подчиненным как к субъектам управления;

2)“шкала предпочтений”, на которой отражается отношение руководителя к подчиненным как к объектам управления.

По “шкале власти” стили руководства подразделяются на несколько видов, например, на авторитарный, демократичес­ кий и либеральный. Их особенности отражены в табл. 10.5.

На практике редко встречаются руководители, работаю­ щие в соответствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются элементы разных стилей. Стили управления X, Y, Z рассмотрены в [15].

10.5. Принципы и методы управления персоналом

10.5.1. П ринципы управления персоналом

Все проблемы, возникающие в системе управления (ме­ неджмента) любыми объектами, решаются людьми. Руководи­ тель (менеджер) как субъект управления должен проанализи­ ровать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед ру­ ководителем и исполнителем стоят совершенно разные зада­ чи. Поэтому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управ­ ления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организован­ ность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение, а также размер заработной платы руководителя.