Производственный менеджмент

вышения качества выполнения всеобщих, общих и специфи­ ческих функций является высокий уровень научного обоснова­ ния управления.

В состав динамических показателей эффективности уп ­ равления организацией мы предлагаем включить показатели, которые, во-первых, могут быть измерены количественно и являются доступными для аналитика, во-вторых, отражают основные стороны деятельности организаттии. К динамическим показателям эффективности управления мы относим следую­ щие:

1) темп роста доходности собственного капитала за анали­ зируемый период (год, два, пять лет и т. д.);

2)темп роста удельного веса продукции организации, конку­ рентоспособной на внешнем рынке, за анализируемый период;

3)темп активизации инновационной деятельности органи­ зации за анализируемый период;

4)темп активизации инвестиционной деятельности органи­ зации за анализируемый период;

5)темп повышения уровня образованности персонала за анализируемый период;

6)изменение среднего возраста персонала за анализируе­ мый период;

7)изменение текучести персонала за анализируемый период;

8)темп ускорения обновления основных производственных фондов организации за анализируемый период;

9)изменение среднего возраста технологического оборудо­ вания организации за анализируемый период.

Приведем формулы расчета перечисленных показателей эффективности управления организацией.

Темп роста доходности собственного капитала за анали­ зируемы период (АДСК) рекомендуем определять по формуле

где ДСКр — доходность собственного капитала в расчетном году, например, в 2002 г., %; ДСКп — то же в прошлом пери­ оде (год, два, пять или другое число лет назад).

Темп роста удельного веса продукции организации, конку­

рентоспособной на врешнем рынке (ДКП), рекомендуем опре­ делять по формуле:

где КПр — удельный вес продукции организации, конкурен­ тоспособной на внешнем рынке, в расчетном году, %; КПп — то же в прошлом периоде.

Темп активизации инновационной деятельности организа­ ции за анализируемый период (ААИ) рекомендуем определять

где АИДр — доля затрат на инновационную деятельность (раз­ работку новшеств, их внедрение и диффузию инноваций) в объеме валового дохода организации в расчетном году, %; ДИДп — то же в анализируемом периоде.

Темп активизации инвестиционной деятельности органи­ зации за анализируемый период (АИА) рекомендуется опреде­

где Ир — размер инвестиций и разных источников на про­ стое и расширенное воспроизводство организации по всем на­ правлениям (воспроизводство, расширение производства, тех­ ническое перевооружение, новые производственные и управ­ ленческие технологии и т. п.) в расчетном году; Ип — то же в прошлом периоде.

Темп повышения уровня образованности персонала органи­

ОПп

где ОПр — среднее число лет обучения персонала в школе и учебных заведениях в расчетном году; ОПп — то же в про­ шлом периоде.

Изменение среднего возраста персонала организации за ана­ лизируемый период (АВП) рекомендуем определять по форму­ ле

ВПр-ВП п

где ВПр — средний возраст персонала организации в расчет­ ном году, лет; ВПп — то же в прошлом периоде.

Изменение текучести персонала организации по всем при­ чинам за анализируемый период (АТП) рекомендуется опреде­ лять по формуле

ТПр- Т П п

ТПп где ТП — текучесть персонала организации по всем факто­

рам в расчетном году, %; ТПп — то же в прошлом периоде.

Темп ускорения обновления основных производственных фондов организации за анализируемый период (ЛОФ) рекомен­ дуется определять по формуле

ОФ„ где ОФр — обновление основных производственных фондов

организации в расчетном году, %; ОФп — то же в прошлом периоде.

Изменение среднего возраста технологического оборудова­ ния организации за анализируемый период (АВО) рекомендует­ ся определять по формуле

во -воп

8 0 п

где ВОр — средний возраст технологического оборудования органи­ зации в расчетном году, лет; ВОп — то же в прошлом периоде.

6 .4 . Оценка устойчивости функционирования организации как индикатор

ее конкурентоспособности в будущем

Устойчивость организации американские экономисты1рекомендуют определять по обобщенному показателю:

где: Xj — показатель эффективности рабочего капитала; Х2 — показатель эффективности накопленного капитала; Х3 — рен­ табельность производства; Х4 — показатель задолженности;

— показатель эффективности активов.

А.

где ^сР — оборотные средства, Ок — краткосрочные обяза­ тельства; А — общие активы.

А

где Кнак — накопленный капитал (остаток прошлых лет). 1Экономика и жизнь. 1995. № 2. С. 9.

где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериаль­ ные активы); D — общий долг фирмы.

А

где V — общий объем продаж.

Перечисленные показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы.

Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам выявлять около 90% корпораций — потенциаль­ ных банкротов за год до банкротства, около 70% — за два года и 50% — за пять лет до банкротства. Если Z > 3, то фирма устойчивая, если Z < 1,8 — неустойчивая.

6 .5 . Объекты ф инансового менедж мента

При формировании этого пункта были использованы разра­ ботки профессора И. А. Акодиса, опубликованные им в учебни­ ке “Финансовый менеджмент” [16].

Объектами финансового менеджмента являются:

•доходы и поступления;

•расходы и отчисления;

•эффективность деятельности организации;

•процессы управления финансовыми отношениями. Контрагентами (объектами или субъектами) финансовых

отношений организации могут быть:

1) работники организации по поводу оплаты их труда, выплаты им ссуд, дивидендов, процентов и прочих доходов и расходов;

2) поставщики сырья, материалов, комплектующих изде­ лий, энергии, новых элементов основных производственных фондов и других элементов входа организации;

3) потребители продукции и услуг, выполняемых органи­ зацией потребителям;

4) государство — федеральные, региональные, местные бюджеты, внебюджетные фонды. Преобладающая часть бюд­ жетных и других централизованных доходов формируется за счет средств организации;

5) внутриотраслевые денежные отношения по вертикали, охватывающие, с одной стороны, отношения между подразде­ лениями организации, а с другой — с вышестоящими хозяй­ ственными отраслевыми звеньями управления. Вертикаль де­ нежных отношений проходит через саму организацию — основ­ ную хозяйственную ячейку, где образуется, движется и накапливается капитал, в том числе через специальные фон­ ды и резервы, обеспечивающие финансирование простого и расширенного воспроизводства (амортизационный фонд, фонд развития производства, науки и техники и др. фонды);

6) банки, охватывающие ссудные операции (выдача и воз­ врат кредита, уплата и получение процентов), хранение и на­ копление денежные средств для последующего их авансирова­ ния в капитальные и текущие затраты, реинвестирование, финансирование инновационной деятельности, кассовые опе­ рации по безналичным и налично-денежным расчетам и др. операции;

7) биржи (фондовые, валютные, товарные), страховые организации, имущественные фонды и прочие контрагенты финансово-кредитной системы.

Процессы управления финансовыми отношениями включа­ ют процессы концентрации денежных ресурсов в фонды (в том числе формирование капитала), их распределение, использо­ вание и оценку эффективности экономического и социального развития организации.

Главными условиями качественного выполнения работ по финансовому менеджменту являются: 1) исключение двойной бухгалтерии и бартера во взаимоотношениях; 2) повышение качества информационного обеспечения за счет применения надежных и быстродействующих технических средств и науч­ но обоснованных методов получения информации; 3) переход на международные стандарты по финансовой и бухгалтерской отчетности.

6 .6 . Субъекты ф инансового м енедж мента

Главным субъектом финансового менеджмента организаЦии является финансовый директор (финансовый топ-менед­ жер), в его подчинении находятся финансовые менеджеры.

Профессиональные обязанности и права финансового ме­ неджера можно сгруппировать следующим образом [16]:

• нормативный финансовый контроль эффективности дея­ тельности организации, что конкретно выражается в постоян­ ной заботе об увеличении денежных доходов и поступлений,

оптимизации расходов и отчислений, росте суммы превыше­ ния первых над последними;

• планирование финансовой деятельности, анализ, разра­ ботка и реализация финансовых решений;

• определение прав и обязанностей (участков финансовой работы) каждого сотрудника подведомственных служб;

• выбор системы оплаты труда, стимулирующей рост эф­ фективности всех подразделений организации;

• подписание (визирование) всех документов финансовой службы;

• делегирование ответственности по отдельным участкам финансовой работы другим подразделениям организации или внешним “подрядчикам” — исполнителям: аудит, эккаунтинг (расчеты и бизнес-справки о финансовом состоянии контраген­ тов, смежников, конкурентов и пр.), трастовое (доверитель­ ное) управление, например, ценными бумагами, партнерство по совместной деятельности, посредническая, в том числе биржевая, деятельность, экономическая, юридическая и иная экспертиза при заключении контрактов или принятии инвести­ ционных решений и т. д.;

• выработка и определение финансовой стратегии в учетно­ аналитической, инвестиционной, распределительной политике и т. д.

Основные функции службы финансового менеджмента организации [16]:

1. Финансово-кредитное прогнозирование и планирование. Связь с банками по кассовому исполнению бизнес-плана, кре­ дитованию и пр.

2. Оперативная деятельность, связанная с текущими затра­ тами (себестоимостью), реализацией продукции, распределе­ нием доходов.

3. Финансовые рынки: ценные бумаги, фондовая и валют­ ная биржи, кредит, валютные операции и пр.

4.Капитальные вложения (физические инвестиции) и не­ материальные активы, финансирование НИОКР и т. п.

5.Анализ, информация, рейтинговые оценки, внутренний аудит.

6.Контроль за состоянием, финансированием и движением основного и оборотного капитала.

7.Налоги и обязательные отчисления в централизованные фонды государства, получение ассигнований из них.

Организационная модель и взаимодействие субъектов фи­ нансовой инфраструктуры представлена на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Организационная модель и взаимодействие субъектов финансовой инфраструктуры

Рассмотрим связи, указанные на рис. 6.4. Первый субъект имеет связи со всеми остальными субъектами. Связи прямые двусторонние. Второй субъект имеет связи с 1-м и 3-м; 3-й — с 1-м и 2-м; 4-й — с 1-м, 2-м и 5-м; 5-й — с 1-м и 2-м; 6-й и 7-й — только с 1-м субъектом финансовой структуры. Рассмот­ ренные связи носят условный преимущественный характер, так как на практике возможны любые сочетания связей.

При изложении данной главы мы стремились охватить толь­ ко основные вопросы, а также материалы, излагаемые впер­ вые (п.п. 6.1—6.3). Подробно комплексные и динамичные вопро­ сы финансового менеджмента рассматриваются в специальной литературе.

Краткие выводы

1. Структура и принципы финансового менеджмента долж­ ны формироваться не сверху вниз, а.наоборот, снизу вверх, с каждого товара на каждом рынке (сначала — синтез, потом — анализ).

2.Следует заниматься не только тактическим финансовым менеджментом, но и стратегическим, что важнее и сложнее.

3.Следует осуществлять мониторинг финансового состояния организации, определять его устойчивость как индикатор кон­ курентоспособности организации в перспективе.

Контрольные вопросы

1. Каковы функции финансового менеджмента на современ­ ном этапе?

2.Чем отличается стратегический финансовый менеджмент от тактического?

3.Почему финансовые показатели, определяющие эффек­ тивность организации, сначала нужно синтезировать (как?), а потом — анализировать?

4.Какова связь между стратегическим маркетингом и стра­ тегическим финансовым менеджментом?

5.Как анализируется финансовое состояние организации с позиций конкурентоспособности?

6.Раскройте сущность эффективности системы управления организацией.

7.Какова связь между качеством и эффективностью систе­

мы управления организацией?

8.Раскройте принципы оценки устойчивости функциониро­ вания организации.

9.Назовите и раскройте сущность объектов финансового менеджмента.

10. Назовите и раскройте функции субъектов финансового менеджмента.

Тема 7 ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Кто работает отдельно — суммирует, вместе — умножает.

А. Богданов

Угол зрения зависит от занимаемого места.

Закон Майлса

Вера означает действие, верьте достижимости своей цели.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Русская пословица

Структура темы

1.Виды организационных и производственных структур

2.Сущность организации производственного процесса

3.Особенности организации основного производства в машиностроении

4.Основы оперативного управления производством

5.Организация комплексного обслуживания производства

6.Организация и обслуживание рабочих мест

7.1. Виды организационны х и производственны х структур

7.1.1. Организационные структуры

Организационная ст рукт ура — это совокупность отде­ лов и служб, занимающихся построением и координацией Функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнесплана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

•масштаб производства и объем продаж;

•номенклатура выпускаемой продукции;

•сложность и уровень унификации продукции;

•уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

•степень развития инфраструктуры региона;

•международная интегрированность предприятия (фирмы,

организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно­ функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизио­ нальной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов струк­ тур вкратце рассмотрены в табл. 7.1. Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои не­ достатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конк­ ретной структуры конкретного предприятия (организации) не­ обходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относят­ ся следующие:

•развитие специализации и кооперирования производства;

•автоматизация управления;

•применение совокупности научных подходов к проектиро­ ванию структуры и функционированию системы менеджмента;

•соблюдение принципов рациональной организации производ­ ственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

•перевод существующих структур управления на проблем­ но-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой

структуры предприятия:

•целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

•комплексность в определении числа заместителей руково­

дителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

•ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

•ориентация на конкретные товары или рынки при постро­ ении структур подразделений по отдельным товарам или рын­ кам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м

уровне дерева целей);

•отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

•обеспечение мобильности и адаптивности структуры к из­

менениям;

• обеспечение маркетологами координации решения про­ блем по достижению конкурентоспособности конкретных това­ ров (по горизонтали).