Производственный менеджмент
..pdf17)управление человеческим фактором путем создания ат мосферы удовлетворенности, заинтерегованного участия, бла гополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и по требителей;
18)работу в области качества по методу межфункциональ ного управления (cross-function management);
19)участие в национальных кампаниях по качеству;
20)выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономичес кой деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельно сти, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме по литики в области качества);
21)участие служащих в финансовой деятельности (в при были, акционерном капитале), воспитание сознательного от ношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
22)проведение мер по формированию культуры качества;
23)подготовку управленческих кадров для руководства дея тельностью в области качества;
24)возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
Всеобщее управление качеством — это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех частей:
•базовой системы;
•системы технического обеспечения;
•системы совершенствования и развития всеобщего управ ления качеством.
Базовая система — это средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на использовании общепризнанного математического аппарата и статистических методов контроля. Система технического обеспечения — это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владе нию этими средствами и правильному их применению. Система совершенствования и развития принципов и содержания TQM предполагает адаптацию научных подходов, экономических за конов функционирования рыночных отношений, законов орга низации, структуры и принципов управления качеством к кон кретным требованиям и условиям рынка.
Целью всеобщего управления качеством является достиже ние более высокого качества продукции и услуг. Что такое “более высокое качество”? Японская концепция предусматри вает четыре уровня качества (табл. 4.2).
Т а б л и ц а 4.2
Динамика уровней качества (японская концепция)
|
У р о в н и к а ч е с т в а |
П р и м е р н ы е р я д ы в о з н и к н о в е н и я |
|||
|
|
|
и р е а л и з а ц и и и д е и |
|
|
|
|
ф о р м и р о в а н и я у р о в н я к а ч е с т в а |
|||
|
|
1 9 5 0 |
1 9 6 0 |
1 9 7 0 |
1 9 8 0 |
1. |
С о о т в е т с т в и е с т а н д а р т у |
|
|
|
► |
2. |
С о о т в е т с т в и е и с п о л ь зо в а н и ю |
|
|
|
w |
|
|
|
|
||
3. |
С о о т в е т с т в и е ф а к т и ч е с к и м |
|
|
|
|
|
т р еб о в а н и я м ры н к а |
|
|
|
|
4. С о о т в е т с т в и е ск р ы т ы м п о тр еб н о ст я м
1 . Первый уровень — “соответствие стандарту” . Качество продукции оценивается как соответствующее или несоответству ющее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статисти ческий контроль качества и организационная структура произ водства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителей (рынка).
2. Второй уровень — “соответствие использованию”. Продук ция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлет ворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользо ваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использова ния продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки бе лья. Чтобы соответствовать всем вариантам использования про дукции, о ее качестве должны заботиться не только производ ственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, ис следований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит
ик повышению цены на продукцию.
3.Третий уровень — “соответствие фактическим требова
ниям рынка” В идеале это означает высокое качество при низ кой цене. Но для достижения таких результатов необходимо из менить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это прежде всего зависит от сознательности ра бочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Продук цию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки
182
исами их исправлять. Качество создается не инспекцией или вы сококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремле нием к повышению качества со стороны рабочих, занятых в про цессе производства. Если подобное быстрое исправление ошибок
истремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также пере делки сведутся к минимуму. Это и есть “контроль процесса”, в котором должен участвовать весь персонал фирмы.
4.Четвертый уровень — “соответствие скрытым (неочевид ным) потребностям”. В индустриально развитых странах рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню каче ства и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупа теля. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель часто не подо зревает, что ему нужно. И только когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему необходимо. Процветающие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпути к достижению этого уровня.
Концепция TQM позволяет представить широкое понимание качества. На рис. 4.2 приведена взаимосвязь всех составляющих TQM. Как следует из философии TQM, качество включает осяза емые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с харак теристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т. д.), а также обуслов ленные качеством процессов и другими обстоятельствами.
Рис. 4.2. Широкое понимание всеобщего управления качеством
Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:
♦высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;
♦инвестиции осуществляются не в оборудование, а в лю
дей;
♦организационные структуры преобразуются или создают ся специально под TQM.
Концепция TQM реализуется на фирме благодаря примене нию определенного набора приемов и средств (табл. 4.3).
Т а б л и ц а 4.3
Приемы и средства, используемые для внедрения TQM
Уп р а в л е н и е
ка ч е с т в о м
Оп р е д е л е н и е
п о н я т и я к а ч е ст в а
П о л и т и к а к а ч е с т в а
В с е о б щ е е о б у ч е н и е к а ч е с т в у
О т н о ш е н и я с в н у т р е н н и м и
п о т р е б и т е л я м и
С и с т е м ы к а ч е ст в а
К р у ж к и к а ч е ст в а
М е т о д ы Т а г у ч и
У п р а в л е н и е
пр о ц е с с а м и
Ус т о й ч и в о с т ь (с т а б и л ь н о с т ь )
пр о ц е с с а
Ст а т и ст и ч еск и е
мето д ы к он тр ол я
Во з м о ж н о с т ь
п р о ц е с с а
Р е ш е н и е
те х н о л о г и ч е с к и х п р о б л е м
С о в е р ш е н с т в о в а н и е п р о ц е с с а
А н а л и з х а р а к т е р а и п о с л е д ст в и й о т к а з о в н а с т а д и и п р о е к т а
Т о ж е на с т а д и и п р о и з в о д с т в а
У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м
К о м а н д а у п р а в л я ю щ и х
В сео б щ ее о б у чен и е к ач еству
О р г а н и за ц и я р а б о ч и х г р у п п
М е т о д ы и с р е д с т в а м о т и в а ц и и
Уп р а в л е н и е
ре с у р с а м и
Пр о г р а м м а
р а с х о д о в н а к а ч е с т в о
П ок азател и кон троля и сп ол н е ния С т о и м о с т н ы е
п о к а з а т е л и
Ко н с е р в а ц и я
ре с у р с о в
С в я з у ю щ и е |
У л у ч ш е н и е ок |
|
р у ж а ю щ е й с р е |
||
зв е н ь я |
||
ды |
||
|
Т е о р и и и н т е н с и Р а б о т а п о с и с
ф и к а ц и и |
т е м е : “т о ч н о в |
|
с р о к ” и л и |
|
“к а н б а н ” |
П о в ы ш е н и е |
|
к в а л и ф и к а ц и и |
|
На процесс внедрения TQM существенно влияет давление рынка, которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Этот процесс должен возглавить президент фирмы, пользующийся полной поддерж кой персонала. Основные элементы, содействующие внедре нию TQM, показаны на рис. 4.3.
На рис. 4.2 показано, что качество процессов определяется качеством “пяти т ”. В свою очередь компонентами “первой га” (люди) я в л я ю т с я : информация, мотивация, квалификация, обучение, трудовой коллектив; “четвертой га” (методы) — сис184
темы, организация, стиль руководства, технология. Содержа ние остальных “т ” определяется названием компонента.
Рис. 4.3. Основные элементы, содействующие внедрению TQM
Качество зависит от многочисленных и разнообразных фак торов технического, экономического, социально-психологичес кого характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, проду манную политику повышения качества продукции и услуг, ис пользуют для достижения поставленных цеДей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три блока:
•методы обеспечения качества;
•методы стимулирования качества;
•методы контроля результатов работы по повышению каче ства.
К методам обеспечения качества относятся прежде всего инженерно-математические методы, используемые для анали за, планирования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Методы стимулирования вклю чают как обычные методы мотивации, так и специально разра ботанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные пре мии по качеству и т. д.). К методам контроля относятся мето ды оценки качества продукции, например, через анализ эконо мических показателей, проверку документации как на продук цию, так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой продукции.
Отдельные методы одновременно относятся к разным бло кам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества. А такой метод работы, как организация кружков качества, одновре
менно позволяет решать проблемы качества и является вели колепным средством стимулирования творческой активности сотрудников фирмы. Получившие широкое распространение методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с рав ным основанием ко всем трем блокам [7].
4 .4 . Анализ концепции В сеобщ его управления качеством.
Система обесп ечен и я конкурентоспособности
В разд. 4.1 отмечалось, что целью организации (или системы менеджмента) является выпуск конкурентоспособного товара. В свою очередь, факторами конкурентоспособности на первом уровне иерархии являются качество продукции, ее цена, зат раты по использованию (эксплуатации) продукции и качество ее сервиса в соотношении 4 3 2 1 (приоритет отдается каче ству продукции, услуг и других объектов менеджмента). Отсю да следует, что повышение качества — не глобальная, а ло кальная цель организации. Глобальная цель — обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара.
Узкий подход к проблеме повышения качества товаров для России, находившейся по конкурентоспособности в 2000 г. в конце первой сотни стран, может только усугубить ее положение в мировом сообществе. Здесь необходим вос производственно-эволюционный подход к менеджменту, что позволит опередить ближайших конкурентов сначала в мето дологии формирования проблемы, а затем — и в практичес ком ее решении. Интеллектуальный потенциал российских специалистов и менеджеров достаточен, чтобы правильно переориентировать экономику, маркетинг и менеджмент на достижение высокого уровня конкурентоспособности рос сийских товаров, предприятий и других объектов.
Если рассматривать основные дисциплины, раскрывающие методы обеспечения конкурентоспособности по стадиям жизнен ного цикла продукции, то они должны изучаться в следующей последовательности: стратегический маркетинг (стратегический менеджмент) —>инновационный менеджмент —>производствен ный менеджмент. В свою очередь, последнюю дисциплину укрупненно можно разделить на следующие: финансовый менед жмент, управление персоналом, организация производства, управление качеством (в сфере производства), тактический маркетинг. В настоящее время в вузах не читаются курсы “Уп равление конкурентоспособностью” или “Система обеспечения конкурентоспособности”. Эти вопросы излагаются в [10].
Проанализируем вкратце недостатки TQM и приведем ос новные положения российской системы обеспечения конку рентоспособности (СОК). Начнем с определения TQM. Это определение не в полной мере отвечает требованиям сис темности и комплексности. В нем ни слова не говорится о подсистемах и других компонентах системы TQM. В опреде ление включены через “и” понятия разных уровней иерар хии: системы и методы. Система — это целое, понятие нуле вого уровня, а метод — компонент второго уровня подсисте мы научного сопровождения системы TQM. В определении отсутствуют стадии маркетинга (точнее, стратегического маркетинга) и эксплуатации, которые имеются в междуна родных стандартах ИСО серии 9000. Кроме того, комплекс ный подход предусматривает рассмотрение в единстве тех нических, экономических, организационных, психологичес ких и других аспектов управления, а в определение TQM включены только технические аспекты.
Далее, с позиций системности, комплексности и логичности рассмотрим 24 компонента TQM. Компоненты 1—4, 7 и 10 по священы контролю в процессе разработок, контролю поставля емых материалов (входному контролю), готовой продукции, качества продукции и производственного процесса, аппарату ры, дающей информацию о качестве продукции. Приведенные формулировки компонентов вызывают ряд вопросов. Перечень компонентов TQM начинается с функции контроля, а следова ло бы начинать с системного анализа. Если отдельно структу рировать функцию контроля, то здесь будут подфункции раз ных уровней иерархии: нулевого (контроль качества продук ции), первого (контроль производственного процесса), второго (контроль в процессе разработок, входной контроль, контроль готовой продукции) и третьего (контроль поставляемых мате риалов, контроль аппаратуры, дающей информацию о каче стве) уровней.
Компоненты 2, 5 и 6 отражают оценку качества опытного образца, продукции, производственного процесса. Здесь пред ставлены компоненты разных уровней — нулевого (оценка ка чества продукции) и первого (оценка качества опытного образ ца, оценка качества производственного процесса). Анализу по священ только компонент 8 (анализ специальных процессов). Другие объекты анализа отсутствуют. Планирование отраже но дважды в компонентах 2 (планирование качества продук ции, планирование качества поставляемых материалов) и 15. Функциям координации и ответственности отведены два ком понента.
Таким образом, из 24 компонентов TQM 12 посвящено об щим функциям управления. Однако не нашлось места таким общим функциям управления, как учет, мотивация, регулиро вание, а также функциям прогнозирования, функционально стоимостного анализа (почти во всех промышленно развитых странах действуют национальные стандарты по ФСА). Отсут ствуют также компоненты по некоторым стадиям жизненного цикла продукции.
В системе TQM не рассматриваются научные подходы и методы управления. Качество как фактор конкурентоспособно сти первого уровня не увязано с фактором нулевого уровня — конкурентоспособностью, а также с другими факторами перво го уровня — ценой, затратами в сфере потребления и каче ством сервиса продукции. Не отвечает требованиям системнос ти и комплексности три подсистемы TQM: базовая система, система технического обеспечения, система совершенствова ния и развития. Например, в базовую систему следовало бы включить научные подходы, принципы и функции управле ния, в обеспечивающую систему — компоненты научно-мето дического, правового, информационного и ресурсного обеспе чения.
Приемы и средства, используемые для внедрения TQM, не отвечают в полной мере требованиям системности, комплексно сти и логичности. Во-первых, почему рассматриваются приемы и средства для управления только качеством, процессами, персо налом и ресурсами? А где структуры, информация, средства производства, финансы и др.? Во-вторых, среди приемов и средств перечисляются понятия, методы, принципы системы и разные объекты. В-третьих, отсутствуют конкретные методы анализа, прогнозирования, оптимизации, мотивации, управле ния персоналом.
Вывод: Учитывая указанные недостатку система TQM не может быть рекомендована для внедрения на российских предприятиях в качестве глобальной системы. Она может быть рекомендована после доработки как подсистема систе мы обеспечения конкурентоспособности (СОК).
С теоретической точки зрения для комплексного охвата проблемы обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров необходимо рассматривать одновременно в статике и динамике, т. е. как структуру и как процесс. Система обеспече ния конкурентоспособности как структура — это система, состоящая из внешнего окружения организации (вход, выход, связи с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры (подсистема научного сопровождения, целевая,
обеспечивающая, управляемая и управляющая подсистемы), нацеленная на обеспечение конкурентоспособности выпускае мых товаров. Система обеспечения конкурентоспособности как процесс — это процесс реализации взаимосвязанных науч ных подходов, принципов, методов, средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функциям управления и стадиям жизненного цикла управляемых объектов по обеспечению конкурентоспособности выпускаемых товаров.
Структура СОК является базовой для любых систем марке тинга и менеджмента, цели которых специфичны при единой направленности — обеспечении конкурентоспособности. Напри мер, целью стратегического маркетинга является разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров и конку рентоспособной стратегии организации. Целью инновационного менеджмента выступает разработка конкурентоспособных новшеств в соответствии с разработанными ранее нормативами и их инновация. Цель производственного менеджмента — вы пуск конкурентоспособных товаров. Целью тактического мар кетинга является ускорение доставки конкурентоспособных товаров до потребителей и организация их качественного сер виса. Для комплексных организаций, выполняющих работы по всем стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров, целе вая подсистема дополняется одним компонентом — расширени ем рынка сбыта товаров.
Кроме базовой структуры СОК должны строиться структу ры по видам маркетинга и менеджмента для достижения пере численных выше целей. При этом структуры первой, третьей и пятой подсистем, а также внешней среды останутся без измене ний по сравнению с базовой структурой. Их содержание будет в каждом конкретном случае уточняться. Например, по количе ству связей и потребляемых ресурсов наиболее простыми явля ются структуры стратегического и тактического маркетинга. Структуры подсистем инновационного и производственного ме неджмента, безусловно, более сложны за счет большего коли чества внешних и внутренних связей и расходуемых ресурсов. Однако решение задач по стратегическому маркетингу предпо лагает больший объем исходной информации, применение мето дов прогнозирования и оптимизации. Инновационный менедж мент потребует значительных затрат на дорогостоящее лабора торное оборудование, применение научных методов и привлечение высококвалифицированных ученых и специалис тов. Решение задач производственного менеджмента связан с применением большого объема материально-технических, топ ливно-энергетических и трудовых ресурсов. Тактический марке
тинг предполагает широкие связи с общественностью (рыночной инфраструктурой) и наличие мобильных образованных кадров.
Структура целевой и управляемой подсистем СОК для каждо го вида маркетинга и менеджмента будет дифференцированной. Структура целевой подсистемы системы стратегического мар кетинга задана конкурентоспособной стратегией объекта страте гического маркетинга. Структура целевой подсистемы системы инновационного менеджмента:
♦формирование портфеля новшеств;
♦формирование портфеля инноваций.
Структура целевой подсистемы системы производственно го менеджмента:
♦повышение качества выпускаемых товаров и оказывае мых услуг;
♦ресурсосбережение;
♦расширение рынка сбыта товаров;
♦комплексное развитие производства;
♦охрана окружающей среды.
Структура целевой подсистемы системы тактического мар кетинга:
♦повышение качества сервиса товаров;
♦реализация во всех структурах концепции маркетинга — концепции ориентации деятельности на потребителя;
♦расширение рынка сбыта.
Структура управляемой подсистемы системы стратеги ческого маркетинга:
♦повышение качества товаров;
♦ресурсосбережение;
♦повышение качества сервиса товаров;
♦комплексное развитие производства.
Структура управляемой подсистемы системы инновацион ного менеджмента:
♦НИОКР по новшествам и инновациям;
♦организационно-технологическая подготовка разработки новшеств и внедрения инноваций;
♦разработка новшеств;
♦сервис внедрения инноваций.
Структура управляемой подсистемы системы производ ственного менеджмента:
♦планирование деятельности организации;
♦НИОКР;
♦организационно-технологическая подготовка производ ства новых товаров;
♦организация производства.