Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Производственный менеджмент

..pdf
Скачиваний:
9
Добавлен:
15.11.2022
Размер:
14.32 Mб
Скачать

17)управление человеческим фактором путем создания ат­ мосферы удовлетворенности, заинтерегованного участия, бла­ гополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и по­ требителей;

18)работу в области качества по методу межфункциональ­ ного управления (cross-function management);

19)участие в национальных кампаниях по качеству;

20)выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономичес­ кой деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельно­ сти, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме по­ литики в области качества);

21)участие служащих в финансовой деятельности (в при­ были, акционерном капитале), воспитание сознательного от­ ношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

22)проведение мер по формированию культуры качества;

23)подготовку управленческих кадров для руководства дея­ тельностью в области качества;

24)возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Всеобщее управление качеством — это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех частей:

базовой системы;

системы технического обеспечения;

системы совершенствования и развития всеобщего управ­ ления качеством.

Базовая система — это средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на использовании общепризнанного математического аппарата и статистических методов контроля. Система технического обеспечения — это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владе­ нию этими средствами и правильному их применению. Система совершенствования и развития принципов и содержания TQM предполагает адаптацию научных подходов, экономических за­ конов функционирования рыночных отношений, законов орга­ низации, структуры и принципов управления качеством к кон­ кретным требованиям и условиям рынка.

Целью всеобщего управления качеством является достиже­ ние более высокого качества продукции и услуг. Что такое “более высокое качество”? Японская концепция предусматри­ вает четыре уровня качества (табл. 4.2).

Т а б л и ц а 4.2

Динамика уровней качества (японская концепция)

 

У р о в н и к а ч е с т в а

П р и м е р н ы е р я д ы в о з н и к н о в е н и я

 

 

 

и р е а л и з а ц и и и д е и

 

 

 

ф о р м и р о в а н и я у р о в н я к а ч е с т в а

 

 

1 9 5 0

1 9 6 0

1 9 7 0

1 9 8 0

1.

С о о т в е т с т в и е с т а н д а р т у

 

 

 

2.

С о о т в е т с т в и е и с п о л ь зо в а н и ю

 

 

 

w

 

 

 

 

3.

С о о т в е т с т в и е ф а к т и ч е с к и м

 

 

 

 

 

т р еб о в а н и я м ры н к а

 

 

 

 

4. С о о т в е т с т в и е ск р ы т ы м п о тр еб н о ст я м

1 . Первый уровень — “соответствие стандарту” . Качество продукции оценивается как соответствующее или несоответству­ ющее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статисти­ ческий контроль качества и организационная структура произ­ водства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителей (рынка).

2. Второй уровень — “соответствие использованию”. Продук­ ция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлет­ ворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользо­ ваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использова­ ния продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки бе­ лья. Чтобы соответствовать всем вариантам использования про­ дукции, о ее качестве должны заботиться не только производ­ ственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, ис­ следований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит

ик повышению цены на продукцию.

3.Третий уровень — “соответствие фактическим требова­

ниям рынка” В идеале это означает высокое качество при низ­ кой цене. Но для достижения таких результатов необходимо из­ менить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это прежде всего зависит от сознательности ра­ бочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Продук­ цию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки

182

исами их исправлять. Качество создается не инспекцией или вы­ сококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремле­ нием к повышению качества со стороны рабочих, занятых в про­ цессе производства. Если подобное быстрое исправление ошибок

истремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также пере­ делки сведутся к минимуму. Это и есть “контроль процесса”, в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

4.Четвертый уровень — “соответствие скрытым (неочевид­ ным) потребностям”. В индустриально развитых странах рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню каче­ ства и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупа­ теля. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель часто не подо­ зревает, что ему нужно. И только когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему необходимо. Процветающие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпути к достижению этого уровня.

Концепция TQM позволяет представить широкое понимание качества. На рис. 4.2 приведена взаимосвязь всех составляющих TQM. Как следует из философии TQM, качество включает осяза­ емые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с харак­ теристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т. д.), а также обуслов­ ленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

Рис. 4.2. Широкое понимание всеобщего управления качеством

Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:

высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

инвестиции осуществляются не в оборудование, а в лю­

дей;

организационные структуры преобразуются или создают­ ся специально под TQM.

Концепция TQM реализуется на фирме благодаря примене­ нию определенного набора приемов и средств (табл. 4.3).

Т а б л и ц а 4.3

Приемы и средства, используемые для внедрения TQM

Уп р а в л е н и е

ка ч е с т в о м

Оп р е д е л е н и е

п о н я т и я к а ч е ­ ст в а

П о л и т и к а к а ­ ч е с т в а

В с е о б щ е е о б у ­ ч е н и е к а ч е с т в у

О т н о ш е н и я с в н у т р е н н и м и

п о т р е б и т е л я м и

С и с т е м ы к а ч е ­ ст в а

К р у ж к и к а ч е ­ ст в а

М е т о д ы Т а г у ч и

У п р а в л е н и е

пр о ц е с с а м и

Ус т о й ч и в о с т ь (с т а б и л ь н о с т ь )

пр о ц е с с а

Ст а т и ст и ч еск и е

мето д ы к он тр ол я

Во з м о ж н о с т ь

п р о ц е с с а

Р е ш е н и е

те х н о л о г и ч е с ­ к и х п р о б л е м

С о в е р ш е н с т в о ­ в а н и е п р о ц е с с а

А н а л и з х а р а к ­ т е р а и п о с л е д ­ ст в и й о т к а з о в н а с т а д и и п р о ­ е к т а

Т о ж е на с т а д и и п р о и з ­ в о д с т в а

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м

К о м а н д а у п р а в ­ л я ю щ и х

В сео б щ ее о б у ­ чен и е к ач еству

О р г а н и за ц и я р а б о ч и х г р у п п

М е т о д ы и с р е д с т в а м о т и ­ в а ц и и

Уп р а в л е н и е

ре с у р с а м и

Пр о г р а м м а

р а с х о д о в н а к а ч е с т в о

П ок азател и кон­ троля и сп ол н е­ ния С т о и м о с т н ы е

п о к а з а т е л и

Ко н с е р в а ц и я

ре с у р с о в

С в я з у ю щ и е

У л у ч ш е н и е ок ­

р у ж а ю щ е й с р е ­

зв е н ь я

ды

 

Т е о р и и и н т е н с и ­ Р а б о т а п о с и с ­

ф и к а ц и и

т е м е : “т о ч н о в

 

с р о к ” и л и

 

“к а н б а н ”

П о в ы ш е н и е

 

к в а л и ф и к а ц и и

 

На процесс внедрения TQM существенно влияет давление рынка, которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Этот процесс должен возглавить президент фирмы, пользующийся полной поддерж­ кой персонала. Основные элементы, содействующие внедре­ нию TQM, показаны на рис. 4.3.

На рис. 4.2 показано, что качество процессов определяется качеством “пяти т ”. В свою очередь компонентами “первой га” (люди) я в л я ю т с я : информация, мотивация, квалификация, обучение, трудовой коллектив; “четвертой га” (методы) — сис184

темы, организация, стиль руководства, технология. Содержа­ ние остальных “т ” определяется названием компонента.

Рис. 4.3. Основные элементы, содействующие внедрению TQM

Качество зависит от многочисленных и разнообразных фак­ торов технического, экономического, социально-психологичес­ кого характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, проду­ манную политику повышения качества продукции и услуг, ис­ пользуют для достижения поставленных цеДей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три блока:

методы обеспечения качества;

методы стимулирования качества;

методы контроля результатов работы по повышению каче­ ства.

К методам обеспечения качества относятся прежде всего инженерно-математические методы, используемые для анали­ за, планирования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Методы стимулирования вклю­ чают как обычные методы мотивации, так и специально разра­ ботанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные пре­ мии по качеству и т. д.). К методам контроля относятся мето­ ды оценки качества продукции, например, через анализ эконо­ мических показателей, проверку документации как на продук­ цию, так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой продукции.

Отдельные методы одновременно относятся к разным бло­ кам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества. А такой метод работы, как организация кружков качества, одновре­

менно позволяет решать проблемы качества и является вели­ колепным средством стимулирования творческой активности сотрудников фирмы. Получившие широкое распространение методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с рав­ ным основанием ко всем трем блокам [7].

4 .4 . Анализ концепции В сеобщ его управления качеством.

Система обесп ечен и я конкурентоспособности

В разд. 4.1 отмечалось, что целью организации (или системы менеджмента) является выпуск конкурентоспособного товара. В свою очередь, факторами конкурентоспособности на первом уровне иерархии являются качество продукции, ее цена, зат­ раты по использованию (эксплуатации) продукции и качество ее сервиса в соотношении 4 3 2 1 (приоритет отдается каче­ ству продукции, услуг и других объектов менеджмента). Отсю­ да следует, что повышение качества — не глобальная, а ло­ кальная цель организации. Глобальная цель — обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара.

Узкий подход к проблеме повышения качества товаров для России, находившейся по конкурентоспособности в 2000 г. в конце первой сотни стран, может только усугубить ее положение в мировом сообществе. Здесь необходим вос­ производственно-эволюционный подход к менеджменту, что позволит опередить ближайших конкурентов сначала в мето­ дологии формирования проблемы, а затем — и в практичес­ ком ее решении. Интеллектуальный потенциал российских специалистов и менеджеров достаточен, чтобы правильно переориентировать экономику, маркетинг и менеджмент на достижение высокого уровня конкурентоспособности рос­ сийских товаров, предприятий и других объектов.

Если рассматривать основные дисциплины, раскрывающие методы обеспечения конкурентоспособности по стадиям жизнен­ ного цикла продукции, то они должны изучаться в следующей последовательности: стратегический маркетинг (стратегический менеджмент) —>инновационный менеджмент —>производствен­ ный менеджмент. В свою очередь, последнюю дисциплину укрупненно можно разделить на следующие: финансовый менед­ жмент, управление персоналом, организация производства, управление качеством (в сфере производства), тактический маркетинг. В настоящее время в вузах не читаются курсы “Уп­ равление конкурентоспособностью” или “Система обеспечения конкурентоспособности”. Эти вопросы излагаются в [10].

Проанализируем вкратце недостатки TQM и приведем ос­ новные положения российской системы обеспечения конку­ рентоспособности (СОК). Начнем с определения TQM. Это определение не в полной мере отвечает требованиям сис­ темности и комплексности. В нем ни слова не говорится о подсистемах и других компонентах системы TQM. В опреде­ ление включены через “и” понятия разных уровней иерар­ хии: системы и методы. Система — это целое, понятие нуле­ вого уровня, а метод — компонент второго уровня подсисте­ мы научного сопровождения системы TQM. В определении отсутствуют стадии маркетинга (точнее, стратегического маркетинга) и эксплуатации, которые имеются в междуна­ родных стандартах ИСО серии 9000. Кроме того, комплекс­ ный подход предусматривает рассмотрение в единстве тех­ нических, экономических, организационных, психологичес­ ких и других аспектов управления, а в определение TQM включены только технические аспекты.

Далее, с позиций системности, комплексности и логичности рассмотрим 24 компонента TQM. Компоненты 1—4, 7 и 10 по­ священы контролю в процессе разработок, контролю поставля­ емых материалов (входному контролю), готовой продукции, качества продукции и производственного процесса, аппарату­ ры, дающей информацию о качестве продукции. Приведенные формулировки компонентов вызывают ряд вопросов. Перечень компонентов TQM начинается с функции контроля, а следова­ ло бы начинать с системного анализа. Если отдельно структу­ рировать функцию контроля, то здесь будут подфункции раз­ ных уровней иерархии: нулевого (контроль качества продук­ ции), первого (контроль производственного процесса), второго (контроль в процессе разработок, входной контроль, контроль готовой продукции) и третьего (контроль поставляемых мате­ риалов, контроль аппаратуры, дающей информацию о каче­ стве) уровней.

Компоненты 2, 5 и 6 отражают оценку качества опытного образца, продукции, производственного процесса. Здесь пред­ ставлены компоненты разных уровней — нулевого (оценка ка­ чества продукции) и первого (оценка качества опытного образ­ ца, оценка качества производственного процесса). Анализу по­ священ только компонент 8 (анализ специальных процессов). Другие объекты анализа отсутствуют. Планирование отраже­ но дважды в компонентах 2 (планирование качества продук­ ции, планирование качества поставляемых материалов) и 15. Функциям координации и ответственности отведены два ком­ понента.

Таким образом, из 24 компонентов TQM 12 посвящено об­ щим функциям управления. Однако не нашлось места таким общим функциям управления, как учет, мотивация, регулиро­ вание, а также функциям прогнозирования, функционально­ стоимостного анализа (почти во всех промышленно развитых странах действуют национальные стандарты по ФСА). Отсут­ ствуют также компоненты по некоторым стадиям жизненного цикла продукции.

В системе TQM не рассматриваются научные подходы и методы управления. Качество как фактор конкурентоспособно­ сти первого уровня не увязано с фактором нулевого уровня — конкурентоспособностью, а также с другими факторами перво­ го уровня — ценой, затратами в сфере потребления и каче­ ством сервиса продукции. Не отвечает требованиям системнос­ ти и комплексности три подсистемы TQM: базовая система, система технического обеспечения, система совершенствова­ ния и развития. Например, в базовую систему следовало бы включить научные подходы, принципы и функции управле­ ния, в обеспечивающую систему — компоненты научно-мето­ дического, правового, информационного и ресурсного обеспе­ чения.

Приемы и средства, используемые для внедрения TQM, не отвечают в полной мере требованиям системности, комплексно­ сти и логичности. Во-первых, почему рассматриваются приемы и средства для управления только качеством, процессами, персо­ налом и ресурсами? А где структуры, информация, средства производства, финансы и др.? Во-вторых, среди приемов и средств перечисляются понятия, методы, принципы системы и разные объекты. В-третьих, отсутствуют конкретные методы анализа, прогнозирования, оптимизации, мотивации, управле­ ния персоналом.

Вывод: Учитывая указанные недостатку система TQM не может быть рекомендована для внедрения на российских предприятиях в качестве глобальной системы. Она может быть рекомендована после доработки как подсистема систе­ мы обеспечения конкурентоспособности (СОК).

С теоретической точки зрения для комплексного охвата проблемы обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров необходимо рассматривать одновременно в статике и динамике, т. е. как структуру и как процесс. Система обеспече­ ния конкурентоспособности как структура — это система, состоящая из внешнего окружения организации (вход, выход, связи с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры (подсистема научного сопровождения, целевая,

обеспечивающая, управляемая и управляющая подсистемы), нацеленная на обеспечение конкурентоспособности выпускае­ мых товаров. Система обеспечения конкурентоспособности как процесс — это процесс реализации взаимосвязанных науч­ ных подходов, принципов, методов, средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функциям управления и стадиям жизненного цикла управляемых объектов по обеспечению конкурентоспособности выпускаемых товаров.

Структура СОК является базовой для любых систем марке­ тинга и менеджмента, цели которых специфичны при единой направленности — обеспечении конкурентоспособности. Напри­ мер, целью стратегического маркетинга является разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров и конку­ рентоспособной стратегии организации. Целью инновационного менеджмента выступает разработка конкурентоспособных новшеств в соответствии с разработанными ранее нормативами и их инновация. Цель производственного менеджмента — вы­ пуск конкурентоспособных товаров. Целью тактического мар­ кетинга является ускорение доставки конкурентоспособных товаров до потребителей и организация их качественного сер­ виса. Для комплексных организаций, выполняющих работы по всем стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров, целе­ вая подсистема дополняется одним компонентом — расширени­ ем рынка сбыта товаров.

Кроме базовой структуры СОК должны строиться структу­ ры по видам маркетинга и менеджмента для достижения пере­ численных выше целей. При этом структуры первой, третьей и пятой подсистем, а также внешней среды останутся без измене­ ний по сравнению с базовой структурой. Их содержание будет в каждом конкретном случае уточняться. Например, по количе­ ству связей и потребляемых ресурсов наиболее простыми явля­ ются структуры стратегического и тактического маркетинга. Структуры подсистем инновационного и производственного ме­ неджмента, безусловно, более сложны за счет большего коли­ чества внешних и внутренних связей и расходуемых ресурсов. Однако решение задач по стратегическому маркетингу предпо­ лагает больший объем исходной информации, применение мето­ дов прогнозирования и оптимизации. Инновационный менедж­ мент потребует значительных затрат на дорогостоящее лабора­ торное оборудование, применение научных методов и привлечение высококвалифицированных ученых и специалис­ тов. Решение задач производственного менеджмента связан с применением большого объема материально-технических, топ­ ливно-энергетических и трудовых ресурсов. Тактический марке­

тинг предполагает широкие связи с общественностью (рыночной инфраструктурой) и наличие мобильных образованных кадров.

Структура целевой и управляемой подсистем СОК для каждо­ го вида маркетинга и менеджмента будет дифференцированной. Структура целевой подсистемы системы стратегического мар­ кетинга задана конкурентоспособной стратегией объекта страте­ гического маркетинга. Структура целевой подсистемы системы инновационного менеджмента:

формирование портфеля новшеств;

формирование портфеля инноваций.

Структура целевой подсистемы системы производственно­ го менеджмента:

повышение качества выпускаемых товаров и оказывае­ мых услуг;

ресурсосбережение;

расширение рынка сбыта товаров;

комплексное развитие производства;

охрана окружающей среды.

Структура целевой подсистемы системы тактического мар­ кетинга:

повышение качества сервиса товаров;

реализация во всех структурах концепции маркетинга — концепции ориентации деятельности на потребителя;

расширение рынка сбыта.

Структура управляемой подсистемы системы стратеги­ ческого маркетинга:

повышение качества товаров;

ресурсосбережение;

повышение качества сервиса товаров;

комплексное развитие производства.

Структура управляемой подсистемы системы инновацион­ ного менеджмента:

НИОКР по новшествам и инновациям;

организационно-технологическая подготовка разработки новшеств и внедрения инноваций;

разработка новшеств;

сервис внедрения инноваций.

Структура управляемой подсистемы системы производ­ ственного менеджмента:

планирование деятельности организации;

НИОКР;

организационно-технологическая подготовка производ­ ства новых товаров;

организация производства.