Производственный менеджмент
..pdfвания. Различные воспроизводственные процессы имеют раз ные скорости протекания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов значительно короче цикла вос производства станков и другого оборудования, сроки обновле ния продукции машиностроения в значительной мере опреде ляются динамикой технического уровня орудий труда и т. д. Прогноз является предплановым документом и поэтому его внедрение на практике означает разработку научно обосно ванного, оптимального плана повышения качества и эффек тивности продукции на основе использования вариантов про гноза показателей качества и затрат на его достижение.
Методы организации работ по планированию. Распростра ненными методами организации работ по планированию явля ются сетевые методы и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти методы.
С е т е в о е п л а н и р о в а н и е и у п р а в л е н и е (СПУ) — это графоаналитический метод управления процессами созда ния (проектирования) любых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направленных на выпол нение единого задания, в которой (модели) определяются ло гические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).
Р а б о т а — это процесс или действие, которое нужно со вершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она ха рактеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким обра зом, логическую связь между событиями и показывает зависи мость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой. С о б ы т и е — это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно оконча ние предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало последующей работы (исключе ние — конечное событие). Любая непрерывная последователь ность взаимосвязанных событий и работ носит название п у т ь . Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется после дующим за данным событием, а от исходного события до дан ного — предшествующим. Подробнее эти методы описаны в специальной литературе. Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию (рис. 2.4).
Рис. 6.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию:
с о б ы т и я (1 — п о л у ч е н о з а д а н и е н а п л а н и р о в а н и е с ф и н а н с и р о в а н и ем ; 2 — в ы п о л н е н а н а л и з м е т о д и ч е с к и х д о к у м е н т о в п о п л а н и р о в а н и ю , м о д е л и р о в а н и ю , о п т и м и за ц и и ; 3 — у т о ч н е н ы н о р м а т и в ы к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и п л а н и р у е м о г о о б ъ е к т а ; 4 — в ы п о л н е н п р о г н о з о с
н о в н ы х п а р а м е т р о в п л а н а ; 5 — в ы п о л н ен ы р а б о т ы п о м о д е л и р о в а н и ю н е к о т о р ы х п а р а м е т р о в п л а н а ; 6 — в ы п о л н е н о э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е п л а н а ; 7 — р а з р а б о т а н п р о е к т п л а н а ); р а б о т ы ( 1-2 — а н а л и з
м е т о д и ч е с к и х д о к у м е н т о в п о п л а н и р о в а н и ю и д р у г и м с м е ж н ы м в о п
р о са м , п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь ю 2,5 м ес; 1-3 — у т о ч н е н и е н о р м а т и в о в
к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и п л а н и р у е м о г о о б ъ е к т а п о р е з у л ь т а т а м м а р
к ет и н го в ы х и с с л е д о в а н и й , |
4 ,5 |
м ес; |
1-4 |
— |
п р о г н о зи р о в а н и е |
в а ж н е й |
||||
ш и х п а р а м е т р о в |
п л а н а , 3 ,5 |
м |
ес; 2 -5 — |
м о д е л и р о в а н и е , |
3 м ес; |
3 - 6 — |
||||
а н а л и з п а р а м е т р о в |
п л а н а , |
2 ,5 |
м ес; |
4 -6 |
— |
э к о н о м и ч е с к о е |
о б о с н о в а н и е |
|||
п л а н а , 4 м ес; 5-7 |
— |
с о г л а с о в а н и е п р о е к т а |
п л а н а , 3 м ес; |
6 -7 |
— |
с о г л а |
||||
с о в а н и е п р о е к т а п л а н а , 2 ,5 м ес . |
|
|
|
|
|
|
||||
Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продол жительностью 10 мес (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6-7 имеет продол жительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет про должительность 8,5 мес (2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некото рый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес (5%), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес (15%). Напряженность после днего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.
Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить о п е р о г р а м м ы по следующей форме (рис. 2.5).
Р а б о ты |
|
И сп ол н и тел и |
|
П р им ечан ие |
|||
|
А |
Б |
в |
Г |
д |
|
|
1. |
|
• - |
|
■ © |
© |
— ответствен - |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
||||
2. |
|
|
|
|
|
ные |
исполни |
|
|
|
|
|
тели; |
||
|
|
|
|
|
|
||
3. |
|
|
|
|
ф |
— |
соисполни- |
|
|
|
|
|
|||
4. |
• - |
* а К |
|
|
|
тели |
|
|
|
|
|
|
|||
5. |
|
|
N |
|
— • |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
6 . |
W |
^ А |
|
||
|
|
|
Контрольные |
|
|
сроки оконча |
|
|
ния работ |
|
|
Р и с . 2 .5 . О п е р о г р а м м а о р г а н и з а ц и и в ы п о л н е н и я р а б о т |
||
На рисунке показано, что за работу 1 ответственным явля ется исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А , а остальные — соис полнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планиро вании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также л е н т о ч н ы е г р а ф и к и , форма которых представлена на рис. 2.6.
В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графичес кой форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.
На ленточном графике четко видно, что, например, за ка чество и сроки выполнения работы отвечает ответственный ис полнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, испол нитель А участвует в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недо статок исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля вы полнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимиза ции сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями;
ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.
Р и с . 2 .6 . Л е н т о ч н ы й г р а ф и к к о н т р о л я в ы п о л н е н и я к о м п л е к с а р а б о т
2 .4 . Стратегический маркетинг как инструмент ппанирования
Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Ориентация деятельности на по требителя выражается в известном принципе: “Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести” Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой систе мы — потребителя.
Например, одним из компонентов (функций) такой системы как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособно сти перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и коц-
структорским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом сис темы отдела маркетинга и одновременно входом системы НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособнос ти объекта. Выход системы НИО является входом системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней сре дой) реализации концепции маркетинга по ориентации на по требителя представлена на рис. 2.7.
Р и с . 2 .7 . |
У п р о щ е н н а я с х е м а р е а л и з а ц и и к о н ц е п ц и и |
||||||
м а р к е т и н г а |
п о о р и е н т а ц и и д е я т е л ь н о с т и н а п о т р е б и т е л я : |
||||||
1.1, |
1.2, |
|
1.3 — |
“в ы х о д ” (ф у н к ц и и ) |
о т д е л а м а р к ет и н г а ; |
||
2.1, 2 .2, 2.3 |
— |
“в х о д ” |
Н И О ; 3.1, |
3.2, |
3.3 — |
“в ы х о д ” (ф у н к ц и и ) Н И О ; |
|
|
|
|
|
4 .1, 4 .2, 4.3 |
— |
“в х о д ” К Б |
|
Проведем анализ представленной схемы. На “входе” отдела маркетинга — информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необ ходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов “входа” не будет отвечать требованиям каче ства процесса исследований в отделе маркетинга, то и каче ство “выхода” отдела маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 — параметры организации продвижения товара на рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество “входа” НИО по компоненту 2.2 — нормати вы конкурентоспособности будущего объекта — будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, так как на “выходе” КБ документация на объект (в смысле каче ства и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если “выход” отдела маркетинга низ кого качества, то и “выход” КБ будет низкого качества.
По аналогии с рис. 2.7 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой системы (т. е. входящие в качестве подсистем в глобальную систему). Например, КБ —» технологический отдел —» отдел подготовки производства. Или отдел материально-тех
нического обеспечения —> заготовительные цехи —> обрабатыва ющие цехи; технологический отдел —> инструментальный цех —> механический цех и т. д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения производства (“вход”) и вы пуска товара (“выход”) в соответствии' с планами. При построе нии цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, проектирования организационной и производ ственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.
Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концеп цию маркетинга по ориентации любой деятельности на потре бителя, то качество их выхода будет высоким и соответствен но будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализиро вать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возмож ности, улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества “входа” и только потом по вышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентиро ванный сначала на совершенствование технологии и организа ции в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долла ров на развитие организационно-технического уровня произ водства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа системы не отвечает требованиям обеспечения конкурен тоспособности ее выхода.
Я р к и й п р и м е р : в н а ч а л е 1 9 8 0 - х г о д о в а в т о м о б и л ь н а я п р о м ы ш л е н н о ст ь С С С Р з а т р а т и л а д е с я т к и м и л л и о н о в д о л л а р о в н а т е х н и ч е с к о е п е р е в о о р у ж е н и е за в о д о в , с о в е р ш е н с т в о в а н и е т е х н о л о г и и и о р г а н и з а ц и и п р о и з в о д с т в а , а р е з у л ь т а т ы б ы л и м и з е р н ы е , а в т о м о б и л и о к а з а л и с ь н е к о н к у р е н т о с п о с о б н ы м и . Э т о о б ъ я с н я е т с я т е м , ч то “в х о д ” з а в о д о в — п р о е к т н о -к о н с т р у к т о р с к а я д о к у м е н т а ц и я — бы л у л у ч ш е н н е з н а ч и т е л ь н о , н е п р е т е р п е л п р и н ц и п и а л ь н ы х у л у ч ш е н и й , о с о б е н н о п о с о д е р ж а н и ю в р е д н ы х в е щ е с т в в п р о д у к т а х с г о р а н и я и р а с х о д у а в т о м о б и л я м и т о п л и в а . А в т о з а в о д ы Р о с с и и т о л ь к о с 2 0 0 0 г. н а м е р е н ы в п л о т н у ю з а н я т ь с я э т о й а к т у а л ь н е й ш е й п р о б л е м о й . К а з а л о с ь бы , п р о с т а к о н ц е п ц и я м а р к е т и н г а , н о е е и г н о р и р о в а н и е п р и в о д и т к о г р о м н ы м п о т е р я м .
Для реализации концепции маркетинга необходимо разрабо тать новую систему менеджмента, научно-методические и нор
мативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы. Неправомерно в функции маркетинга вклю чать проектирование и производство товара, как это предлага ется в настоящее время в литературе. Служба маркетинга долж на принимать участие в разработке или согласовывать норма тивные документы, оказывать методическую помощь службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о применении концепции маркетинга.
Менеджерам на практике в зависимости от конкретной ситуа ции, стадии жизненного цикла товара, функции управления и других факторов приходится сталкиваться с различными видами маркетинга. Перед разработкой бизнес-плана основным инстру ментом повышения качества планирования служит концепция стратегического маркетинга. Эффективность маркетинга будет высокой при применении научных подходов и принципов ме неджмента, рассмотренных в предыдущих темах.
Одной из функций стратегического маркетинга на первой стадии жизненного цикла товара является формирование по литики цен фирмы. В условиях рыночных отношений цены имеют огромное значение. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движе ние материальных и финансовых потоков, распределение то варной массы, уровень благосостояния населения. Правильная методика установления цены, разумная ценовая стратегия со ставляют необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще более повышается при выходе на внешний рынок.
Для рыночных отношений характерны следующие виды цен.
1.Лимитная цена на товар как максимально допустимая для конструкторов цена.
2.Цена, установленная в соответствии со стратегией “сня
тия сливок” с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популярную марку нового товара в начале его серийного про изводства.
3.Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного внедрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурен тов, независимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 2.8).
4.Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рамках товарного ассортимента данного продавца.
5.Цена лидера рынка.
6.Престижная цена, т. е. очень высокая цена на товары по
вышенного качества.
7. Психологическая цена, например, 49,5 или 99 руб. и т. д.
ц А
Р и с . 2 .8 . С т р а т е г и я п р о ч н о г о в н е д р е н и я н а р ы н о к
8.Цены на дополняющие, комплектующие товары.
9.Скорректированные цены с учетом:
транспортных расходов (например, по системе “франко-ва гон” покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в дальнейшем несет гарантийную ответственность);
географических и зональных особенностей условий потреб ления;
базисного пункта первоначальной доставки товара; скидок, например, за оплату наличными или за количество
покупаемых товаров, сезонных, функциональных скидок бро керским организациям за оказание различных услуг, скидок (зачетов) за сдачу старого аналогичного товара;
изменения спроса и цен конкурентов.
Основные вопросы ценообразования решаются на стадии маркетинговых исследований. В зависимости от качества и цены товара рекомендуется использовать одну из 9 стратегий (табл. 2.2) [2].
Т а б л и ц а 2.2
Стратегии установления цен
К а ч ест в о |
|
|
в ы сок ая |
В ы со к о е |
С тратеги я |
|
п р ем и ал ьн ы х |
|
наценок |
С р ед н ее |
С тр атеги я |
|
зав ы ш ен н ой |
|
цены |
Н и зк о е |
С тр атеги я |
|
“о грабл ен и я ” |
Цен а
ср ед н я я
Стр атеги я
прочного в н е
др ен и я на ры нок
Стр атеги я
ср ед н его |
ур овн я |
цен |
|
С тр атеги я “п о |
|
казного |
б л еск а ” |
ни зк а я
Стратегия
п овы ш ен ной ц ен ностной значим ости
С тр атеги я д о б р ок ачествен н ости товара
С тр атеги я н и з кой ц енн остн ой зн ач и м ости
Существуют следующие методы определения цен:
а) на основе издержек и рентабельности (R) товара. В расче тах по этому методу используется формула:
Д = С (1 + R/100); |
(2.2) |
б) на основе установления норматива прибыли (Лн), обеспе чивающей безубыточность предприятия при условии, что из держки производства оптимальные. Расчеты проводятся по формуле:
|
Д = С + Я ; |
(2.3) |
в) |
на основе оценки экспертами качества товара и спроса на |
|
него (с учетом действия закона спроса и предложения). Здесь |
||
применяется следующая формула: |
|
|
|
Д = 2 Ц / п , |
(2.4) |
где п — число экспертов — специалистов в данной области (рекомендуется, чтобы их было не менее семи); Д. — цена то вара, установленная г-м экспертом;
г ) на основе анализа динамики цен конкурентов в соответ ствии с законом конкуренции и предварительной рекламной продажи товара фирмы;
д) на основе закрытых торгов; е) математико-статистические методы.
При применении любого метода обязательно изучение рын ка, прогнозирование развития продукции конкурентов, про гнозирование организационно-технического уровня производ ства фирмы (не менее чем на 5 лет вперед).
Выделяют такие обязательные этапы определения цен:
•маркетинговые исследования;
•прогнозирование организационно-технического развития
предприятия;
•расчет издержек фирмы и лимитной цены;
•прогнозирование цен конкурентов;
•установление цены на товар фирмы на основе описанных
выше рекомендаций.
Расчет лимитной (предельной) цены на проектируемый то вар на стадии стратегического маркетинга рекомендуется осу ществлять по следующей формуле:
Ц\л = Пн 3н Iзп ’, |
(2.5) |
где Пн— потенциальный полезный эффект проектируемого то вара за нормативный срок его службы; Зн — норматив затрат на производство нового товара на единицу полезного эффекта; 1зп — индекс снижения затрат у потребителя.
Норматив затрат на производство нового товара на единицу полезного эффекта определяется таким образом:
з = Цб /П6, |
(2.6) |
где Цб — приведенная цена лучшего мирового образца (ЛМО) на данном рынке; П6 — полезный эффект ЛМО;
Индекс снижения затрат у потребителя рассчитывается по
формуле: |
|
I = 3 J 3 , |
(2.7) |
где Зпб — затраты на потребление ЛМО за срок его службы; Зпн — то же нового образца.
Этот метод расчета очень сложный, так как требует обшир ной информации и глубоких маркетинговых исследований. Зато он позволяет сравнительно точно спрогнозировать цену, при быль и эффективность вложения средств, что для рынка явля ется главным.
После установления цен разрабатываются нормативы кон курентоспособности товаров и фирмы, т. е. задания научно-ис следовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности. Служ ба маркетинга не проводит экспериментальных работ, не раз рабатывает опытных образцов технических решений, а только прогнозирует (на основе изучения рынка, применения воспро изводственно-эволюционного, функционального и других на учных подходов) показатели качества и ресурсоемкости това ров, объема их производства по рынкам, организационно-тех нического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью вос производственных циклов выпускаемых, проектируемых и перспективных моделей. Примерная форма таблицы с нормати вами приводится ниже (табл. 2.3).
В “Стратегии фирмы” приводится полный перечень соот ветствующих показателей. Безусловно, по перспективной мо дели товара, которая будет выпускаться, возможно, через 3— 5 и более лет, очень трудно спрогнозировать все перечислен ные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность