Производственный менеджмент

(предприятия, компании, фирмы), и “Инновационный менед­ жмент”, обучающий методам проведения НИОКР (во исполне­ ние стратегии) и организационно-технологической подготовки производства нового объекта. В моем учебнике “Стратегичес­ кий маркетинг”, который'вышел в свет первым в России в фев­ рале 2000 года объемом 640 страниц, тиражом 10 тыс. экземп­ ляров, даются методы анализа, прогнозирования и обоснова­ ния нормативов конкурентоспособности различных объектов как основы работ по стратегическому менеджменту. Поэтому считаю целесообразным в учебные планы многих специальнос­ тей включить новый курс “Стратегический маркетинг” и на­ чать подготовку специалистов по этому направлению. Первая ласточка уже есть: в Государственном университете управле­ ния открыт коммерческий проект РИМА-Б “Стратегический маркетинг” совместно с Высшей школой Голландии (г. Амстер­ дам), с выдачей российского и голландского дипломов.

Таким образом, “Инновационный менеджмент” является “входом” для “Производственного менеджмента”. Для логичес­ кой увязки этих курсов и обеспечения их преемственности счи­ таю целесообразным, чтобы преподаватель, читающий студен­ там курс “Производственный менеджмент”, прочитал им одну из важнейших в обеспечении конкурентоспособности и эффек­ тивности организации тем “Основы инновационного менедж­ мента”. До этой темы логически целесообразно студентам чи­ тать системообразующую тему “Структура и содержание сис­ темы управления организацией” и стратегическую тему — “Планирование производства”. Далее темы целесообразно рас­ полагать по ходу решения проблем или производственного процесса: управление качеством, управление ресурсосбереже­ нием, основы финансового менеджмента, основы организации производства и тактического маркетинга. Тема “Сервисное об­ служивание потребителей товара организации” впервые вклю­ чена в курс “Производственный менеджмент”, так как, во-пер­ вых, эта тема (задача) логически является завершающей для изготовителя и, во-вторых, она не входит самостоятельно ни в один из читаемых в настоящее время студентам курсов, что принижает ее роль в условиях рыночных отношений.

Тема “Управление персоналом” является завершающей из следующих соображений. В этой теме рассматриваются прин­ ципы работы руководителей и исполнителей, методы формиро­ вания коллектива и управления персоналом, системы органи­ зации и мотивации труда и другие вопросы. Все рассмотрен­ ные в предыдущих темах вопросы решают менеджеры и специалисты. И чтобы правильно решать вопросы управления

персоналом, надо знать сначала — почему, что и как делать, и только потом — кому делать. Поэтому студенты сначала дол­ жны изучать предмет и объект, а потом — субъект (управляю­ щую подсистему системы управления организацией).

Перечень тем курса “Производственный менеджмент” и ключевые идеи, на которых автор строит их, изложены ниже.

1. Структура и содержание системы управления организа­ цией

Система менеджмента — это система достижения конку­ рентоспособности управляемого объекта. Система состоит из внешнего окружения (вход, выход, внешняя среда, обратная связь) и внутренней структуры (научное обоснование, целе­ вая, обеспечивающая, управляемая и управляющая подсисте­ мы). Внешнее окружение первично. Сначала исследуем вне­ шнюю среду, выход (рынок потребителей), вход (рынок по­ ставщиков) и только потом — внутреннюю структуру, свои цели и возможности.

2.Планирование производства

Вусловиях переходной экономики, которая в России может продлиться еще лет 20, роль планирования на всех уровнях управления значительно (на порядок) выше, чем для условий плановой и рыночной экономик. Для повышения качества пла­ нов необходимо применять все инструменты управления (зако­ ны, научные подходы, принципы, методы, модели).

3.Основы инновационной деятельности организации

Инновация — это внедрение новшеств. Новшество — это

новый способ, структура, метод, патент, ноу-хау и т. д. Нов­ шеств может быть много, а инноваций — мало. В России удель­ ный вес наукоемких производств снижается, инновационная активность падает, так как на практике не реализуется теория управления конкурентоспособностью объектов на основе инно­ ваций, теория управления конкурентными преимуществами на основе эксклюзивных ценностей объекта.

4. Управление качеством

Неправомерно в состав показателей качества продукции включать показатели ресурсоемкости как ее второй стороны. Качество товара, наряду с его ценой, затратами в сфере по­ требления, качеством сервиса, факторами синергичности и времени является фактором конкурентоспособности товара первого уровня (конкурентоспособность — на нулевом уровне).

Конструкция выражения “повышение качества и конкуренто­ способности” и т. п., часто используемая в настоящее время, автоматически исключает “конкурентоспособность” как про­ блему, поэтому ею сейчас в верхних структурах управления никто не занимается, а организации самостоятельно не могут ничего существенного сделать.

5. Управление ресурсосбережением

Управлением ресурсосбережением на основе системного, комплексного и других научных подходов никто и нигде не занимается. Сущность закона экономии времени в современные учебники перенесена из советских учебников, без категории “будущий труд”. Закон экономии времени — это объективный процесс снижения суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта применяемого по назначению объекта за его жизненный цикл.

6. Основы финансового менеджмента

Структура и принципы финансового менеджмента должны формироваться не сверху вниз, а наоборот, снизу вверх, с каж­ дого товара на каждом рынке (сначала — синтез, потом — ана­ лиз). Следует заниматься не только тактическим финансовым менеджментом, но и стратегическим, что важнее и сложнее.

7. Основы организации производства

Понятие “организация” следует рассматривать в статике (структурах) и динамике (процессах) в их единстве. Понятия “производственный процесс”, “предмет труда”, “орудие тру­ да”, “живой труд”, “пространство”, “время”, “удовлетворе­ ние потребностей” следует формулировать с позиций органи­ зации производства, системного и других научных подходов. Основные процессы следует подразделять на подготовитель­ ные, преобразующие и заключительные.

8.Основы тактического маркетинга

Вкачестве основных функций тактического маркетинга ре­ комендуются следующие: анализ и прогнозирование силы кон­ куренции, спроса на продукцию организации, конъюнктуры рынка; сегментация рынка и позиционирование товара; уточ­ нение цен на продукцию; уточнение стратегии организации; выбор каналов сбыта, форм и средств продвижения товара; организация стимулирования сбыта; разработка программы реализации в жизнь маркетингового подхода. Разработка до­ кументации на продукцию, ее производство и сбыт ни в коей мере не могут быть функциями маркетинга.

9. Сервисное обслуживание потребителей товаров органи­ зации

Изготовитель должен устанавливать устойчивую и комплекс-* ную обратную связь с потребителями. Качество сервисного обслу­ живания потребителей должно быть, четвертым по приоритетно­ сти фактором конкурентоспособности товара (первый — качество товара, второй — цена, третий — затраты в сфере потребления товара, пятый — факторы синергичности и времени). Качество сервиса следует определять путем синтезирования и взвешива­ ния ряда частных показателей, характеризующих различные ас­ пекты сервиса обслуживания покупателя. Качеством сервиса то­ вара следует управлять, так же, как и качеством товара.

10. Управление персоналом

Одним из условий формирования рациональной структуры коллектива является определение общего потенциала челове­ ка, трудового потенциала, человеческого капитала и рабочей силы. Для формирования работоспособных коллективов следует анализировать компоненты психологического портрета личнос­ ти. Объектами нормирования труда должны быть нормы усло­ вий и охраны труда, нормы затрат труда, нормы результатов труда. Чем выше уровень иерархии менеджеров, тем больше в структуре их рабочего времени должно отводиться решению стратегических задач. Рекомендуемые в литературе 14 прин­ ципов управления персоналом (принципы Файоля) устарели, не отвечают требованиям научных подходов. Принципы работы субъекта и объекта управления не могут быть унифицирован­ ными. Рекомендуемые в литературе административные, эко­ номические или социально-психологические методы управле­ ния персоналом не имеют классификационного признака. Вме­ сто них следует применять совокупность (как единство) методов принуждения, побуждения и убеждения: их соотноше­ ние определяется в каждом конкретном случае степенью сво­ боды личности (например, 4:4:2).

В учебнике при решении любого вопроса большое внима­ ние уделено прогнозированию будущих ситуаций. Будущее формируется сегодня! Мы сегодня пожинаем “плоды” научно не обоснованной в 1991 г. стратегии ускоренного “ковбойского” перехода огромной страны на рыночные отношения. “Эконо­ мия” на качестве стратегических решений приводит к огром­ ным потерям. В подтверждение этого положения приведем со­ отношение из практики менеджмента — 1:10:100:1000, где “1” — “экономия”, полученная на стадии маркетинга и НИОКР за счет игнорирования современных методов оптимизации и управленческих решений; “10” — потери на стадии подготовки

производства; 100 — потери на стадии производства (материа­ лизации) объекта; “1000” — потери в сфере потребления всей массы данных объектов.

Многие менеджеры полагают, что при переходе от плано­ вой экономики к рыночной резко снижается роль планирова­ ния. Утверждаю — все наоборот. Дефицитность капитала, ре­ сурсов, усиление глобальной конкуренции требуют не семь раз мерить, прежде чем отрезать, а проанализировать все про­ шлые ситуации и спрогнозировать семь будущих ситуаций. Актуальность планирования подтверждается в работах Арис­ тотеля, который отмечал: “Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конеч­ ных целей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели”. Очень сожалею, что наши “рыночники” до сих пор это научное положение не “пропустили через себя”.

В развитие гсоударственных требований к минимуму содер­ жания и уровню подготовки специалистов, изучающих курс “Производственный менеджмент”, предлагаю следующие кон­ кретные функции менеджера:

1. Уметь ставить высокие цели по удовлетворению потреб­ ностей в самовыражении, стремиться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму, постоян­ но повышать свою квалификацию, ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть честным, обязательным, целеустремлен­ ным, следить за внешним видом.

2. Уметь научно прогнозировать стратегию развития орга­ низации, эффективность и конкурентоспособность выпускае­ мой продукции, изучать и оценивать внешние и внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность, аргументиро­ ванно доказывать устно и письменно свои идеи и аргументы.

3. Уметь формулировать цели коллектива, понимать харак­ тер, особенности личности и адекватно оценивать себя и дру­ гих людей, поддерживать нормальный морально-психологи­ ческий климат в коллективе, снимать стрессы, сглаживать конфликтные ситуации.

4. Знать технические и технологические особенности, прин­ цип действия покупаемого, выпускаемого или продаваемого объекта, разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства и управления.

5. Уметь анализировать ситуации, прогнозировать, экономи­ чески оценивать и принимать конкурентоспособные, стратеги­ ческие, управленческие решения в условиях неопределенности.

6. Уметь организовывать себя и коллектив на достижение по­ ставленных целей, выполнять функции распределителя ресур­

сов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответ­ ственность по уровням управления, организовывать стимулиро­ вание работников за реализацию концепции маркетинга (ориен­ тации деятельности на потребителя), экономию ресурсов, дос­ тижение конкурентоспособности управляемых объектов.

Перечисленные функции свидетельствуют о высокой слож­ ности работы менеджеров. Поэтому они являются организато­ рами и координаторами в достижении целей, руководят менед­ жерами нижнего ранга, специалистами и рабочими. Если сис­ тема менеджмента является нервной системой, системой достижения конкурентоспособности организации, то менед­ жер — ее субстанцией и движущей силой. Менеджер — “ков­ бой”, обученный по примитивным информационно-описатель­ ным книгам, может работать только в условиях устоявшихся рыночных отношений, например в американских, где правила его поведения жестко регламентированы, в условиях же пере­ ходной экономики, характеризующейся большой неопределен­ ностью факторов, достижение целей организации может обес­ печить только менеджер-профессионал, генератор идей, пат­ риот своей страны и организации, обученный по технологии МЭТУК и отвечающий вышеперечисленным высоким требова­ ниям. Понимаю, что это трудно. Однако 30 лет назад курс “Организация и планирование производства” был значительно сложнее предлагаемого мною “Производственного менеджмен­ та” А обучение по философско-психологическим, информаци­ онно-описательным западным книгам по менеджменту только снижает качество российского образования. Готов с благодар­ ностью выслушать критические и конструктивные замечания читателей по данному вопросу.

В подготовке учебника к изданию активное участие прини­ мала кандидат экономических наук Сивкова Людмила Анато­ льевна, за что выражаю ей сердечную благодарность.

Особую благодарность выражаю рецензентам учебника, профессорам Гапоненко Александру Лукичу, Блинову Андрею Олеговичу, а также председателю УМО Государственного университета управления, профессору Короткову Эдуарду Михайловичу за ценные замечания по доработке учебника.

Раис Ахметович Фатхутдинов,

академик Академии проблем качества РФ, доктор экономических наук, профессор

нентам “входа” системы относятся поступающие в организацию извне новшества, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал, документы и т. д. Задача органов управ­ ления сводится к обеспечению конкурентоспособного “входа” сис­ темы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков, если “вход” будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по пере­ работке “входа” в “выход” параметры “выхода” системы тоже будут неконкурентоспособными. Допустим, организация обладает высококвалифицированными кадрами, прогрессивной технологи­ ей, новейшим оборудованием, отлаженной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квалификации марке­ тологов по показателям качества (прежде всего безотказности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если “вход” системы оценивается на удовлет­ ворительно, а процесс — на отлично, тогда и “выход” системы будет удовлетворительным, неконкурентоспособным (гнилое де­ рево — “вход” — лазерным инструментом не отшлифуешь). От­ сюда вывод: сначала обеспечь конкурентоспособный “вход”, по­ том — конкурентоспособный процесс, тогда и “выход” системы будет конкурентоспособным.

“Выходом” СУО являются выпускаемая организацией про­ дукция (товары), новшества для продажи, выполняемые сто­ ронним организациям услуги.

Основными условиями обеспечения потенциальной конку­ рентоспособности “выхода” являются: 1) высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств; 2) обеспечение конкурентоспособных параметров “входа” системы в процессе ее функционирования; 3) обеспе­ чение конкурентоспособных параметров процесса в системе; 4) изучение конъюнктуры рынка, применение эффективных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбы­ та), сервисного обслуживания и других инструментов рыноч­ ного механизма. (С хорошим товаром нужно попасть по подго­ товленным каналам в нужное место в нужное время по опти­ мальной цене для конкретного потребителя.)

К компонентам обратной связи СУО относятся дополни­ тельные требования и рекламации потребителей, новая ин­ формация по научно-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т. п. Обратная связь может быть как с организациейизготовителем непосредственно, так и с поставщиками “входи”

системы (например, с изготовителем двигателя как комплекту­ ющего изделия для автомобиля, изготовителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией

К внешней среде СУО относятся макросреда, инфраструк­ тура региона (мезосреда) и микросреда организации, они будут рассмотрены в п. 1.2.

Подсистема научного обоснования системы состоит из следую­ щих компонентов: изучение механизмов действия экономических законов и законов организации (1.1); применение научных подхо­ дов к управлению (1.2); применение принципов управления раз­ личными объектами (1.3); применение современных методов и мо­ делей управления (1.4). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.3.

Целевая подсистема СУО состоит из следующих компонен­ тов: повышение качества выпускаемых товаров и выполняе­ мых услуг (2.1); ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров (2.2); расширение рынка сбыта товаров (2.3); организационно-техническое развитие производ­

ства (2.4); повышение качества сервиса товаров (2.5); социаль­ ное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (2.6). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 1.4.

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компо­ нентов: методическое обеспечение 13.1); ресурсное обеспече­ ние (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспе­ чение (3.4). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.5.

Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персоналом) состоит из следующих компонентов: стратегичес­ кий маркетинг (4.1); инновационный менеджмент (4.2); финан­ совый менеджмент (4.3); организация производства (4.4); так­ тический маркетинг (4.5); организация сервиса товаров (4.6). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.6.

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов: управление персоналом (5.1); раз­ работка рациональных управленческих решений (5.2); опера­ тивное управление реализацией решений (5.3). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 1.7.

На рис. 1.1 внутри “черного ящика” связи между подсисте­ мами указаны без стрелок, так как они, как правило, все пря­ мые и двусторонние. Соединения связей внутри “черного ящи­ ка” свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсис­ темы (стратегического маркетинга, инновационного менедж­ мента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечи­ вающей и управляющей подсистем СУО.

Допустим, нам необходимо решить проблему повышения уровня безотказности выпускаемой организацией машины до мирового уровня (элемент компонента 2.1). Для этого мы долж­ ны изучить влияние на решение проблемы экономических за­ конов (закона конкуренции, закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике и динамике (закона компози­ ции, закона наименьших, закона синергии и т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводственный, функци­ ональный и др.), методы и модели оптимизации. Другими сло­ вами, мы должны применить мощные инструменты научного обоснования проблемы (компоненты 1.1—1.4). Одновременно для решения проблемы мы должны воспользоваться компонен­ тами обеспечивающей подсистемы (3.1—3.4), выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1—4.6) на основе инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1—5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако без при­ менения полного набора методов и инструментов проблему не решить (в настоящее время в российской действительности ничего этого не делается, поэтому и проблемы не решаются).