Производственный менеджмент

2 .5 . Ф ормирование ры ночной стратегии организации

Формирование рыночной стратегии организации начинает­ ся с анализа конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Ина­ че товар не продашь и не купишь по наиболее выгодным це­ нам, не справишься с маневрированием ресурсами и измене­ нием выпуска товара.

Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций на рын­ ке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общукэ направленность развития рынка. При этом они тщательно сле­ дят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и сла­ бые стороны и прогнозируют конкурентоспособность производ­ ства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстаем как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителе^. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную п0 масштабам область деятельности с определенным кругом по­ требителей.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на сле­ дующие 16 вопросов.

1.Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам това­ ров и рынкам)?

2.Каков у них объем товарооборота?

3.Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) нд_ звание?

4.Какова организация сбыта товара у конкурентов?

5.По каким критериям организован сбыт (по видам товд_ ров, регионам, категориям потребителей)?

6.Какова численность сотрудников сбытового аппарата?

7.Какова политика цен конкурентов?

8.На что делается упор — на цену или качество? Как^е значения показателей качества имеет товар конкурентов?

9.Какие виды и средства рекламы используют конкуренту?

10.Как поставлено обслуживание клиентов?

11.Каковы условия и сроки поставки?

12.Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?

наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­ рированного маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференциро­ ванного маркетинга); этап жизненного, цикла товара (при выхо­ де на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегия­ ми недифференцированного или концентрированного маркетин­ га); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированно­ го маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты применяют недиффе­ ренцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концент­ рированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка: 1) концентрация на единственном сегменте; 2) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара); 3) ориентация на одну груп­ пу потребителей; 4) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потреби­ телей); 5) полный охват рынка (все товары для всех категорий потребителей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность ос­ воения сегментов рынка следует учитывать в рамках комплек­ сного плана. Например, японские фирмы проникают на обой­ денный вниманием участок рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетворения требований покупателей и толь­ ко потом распространяют свою деятельность на другие сегмен­ ты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили значительную долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному ох­ вату рынка. Например, автомобильная корпорация “Дженерал моторе” заявляет, что выпускает автомобили “для любых ко­ шельков, любых целей, любых лиц”.

Формирование стратегии разработки новых товаров ос­ новано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворе­ ния потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соот­ ветствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у Каж­ дой фирмы должна быть своя программа разработки новых то­ варов. Фирма может заполучить новинки двумя способами.

Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив це­ ликом какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усили­ ям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следу­ ющих работ: а) анализ и оценка издержек, определяющих ми­ нимальную цену товара. Издержки включают издержки произ­ водства товара и затраты по его распределению и сбыту. Из­ держки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытия издержек; в) установление источников приобретения комплектующих из­ делий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования связан с решением сле­ дующих проблем (выполнением работ): 1) установление цен на новый товар; 2) ценообразование в рамках товарной номенкла­ туры; 3) установление цен по географическому принципу; 4) установление цен со скидками и зачетами; 5) установление цен для стимулирования сбыта; 6) установление дискримина­ ционных цен.

Выбор методов и способов распространения товара обус­ ловлен: а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или дилеров), одноуровне­ выми (один посредник), двух- и трехуровневыми (между про­ изводителем и потребителем — оптовый, мелкооптовый и роз­ ничный торговцы); б) решением проблем товародвижения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ: 1) расчет об­ щего бюджета на стимулирование по одному из методов: исхо­ дя из наличных средств (в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного паритета) исходя из определенных целей и за­ дач; 2) формирование комплекса стимулирования, т. е. опреде­ ление структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропа­ ганду, прямое стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает: а) определение целей коммуникации и сбыта товара; б) опреде­ ление метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия; в) разработку решений о рекламном обращении; г) пределение средств и организации распространения реклам­ ной информации; д) оценку эффективности реализации рек­ ламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы включает: выяв­ ление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом на­ правлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (воз­ можности интенсивного роста). На втором — определяются ва­ рианты интеграции с другими элементами маркетинговой сис­ темы отрасли (возможности интеграционного роста). На тре­ тьем — выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного рос­ та). О конкретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений дает представление табл. 2.4.

Т а б л и ц а 2.4

Основные варианты возможностей роста фирмы

После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними конкурентными преиму­ ществами и слабостями, оно может определить стратегию, ко­ торой и будет следовать. На этом этапе руководство уже от­ ветило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь го­ тово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся?” и “Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?”

Перед организацией стоят четыре основные стратегичес­ кие альтернативы:

A. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее риско­ ванный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих долговременную устой­ чивую прибыль.

Б. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткос­ рочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим пе­ риодом. Эта стратегия является второй наиболее часто выбира­ емой альтернативой. Она применяется в динамично развиваю­ щихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие диверсификацию деятель­ ности, чтобы покинуть стагнирующие рынки. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статич­ ной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсификация могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Од­ нако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, полу­ чая взамен банкротство в долгосрочной перспективе.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикальный или горизонтальный) осуществляется пу­ тем приобретения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний (например, “Рено” с “Аме­ рикан мотор”).

B. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликви­ дация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

Г. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, ко­ торой придерживаются крупные фирмы, активно действую­ щие в нескольких отраслях.

После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющие­ ся стратегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать приемлемый вы­ бор, руководители высшего звена должны иметь четкую кон­ цепцию фирмы. Стратегический выбор должен быть опреде­ ленным, конкретным и однозначным. Решение должно подвер­ гаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы в от­ расли была разработана Бостонской консультационной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций прово­

дится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с 'Тем­ пами роста ее хозяйственной деятельности (рис. 2.10).

Р и с . 2 .1 0 . М а т р и ц а “д о л я р ы н к а — т е м п ы р о с т а ” Б о с т о н с к о й к о н с у л ь т а ц и о н н о й г р у п п ы

Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характе­ ризуются определенными принципами и методами поведения. Особенности конкурентного преимущества следующие:

1)конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств и перемен;

2)оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов деятельности);

3)поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;

4)поддержание конкурентного преимущества требует со­ вершенствования его источников.

Рекомендации по использованию конкурентных преиму­ ществ сводятся к необходимости:

•ориентироваться на инновации:

•продавать товары тем покупателям и через те каналы сбы­ та, которые предъявляют наиболее высокие требования;

•выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;

•сделать нормой превышение самых жестких регламента­ ционных барьеров или стандартов качества товаров;

•привлекать в качестве источника снабжения самых пере­ довых поставщиков;

•ориентироваться на компании—лидеры в отрасли в каче­ стве стимула к совершенствованию;

•своевременно подмечать назревающие перемены;

•распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;

•исследовать поведение новых покупателей или посредников;

•вскрывать тенденции в изменении факторов внешней сре­ ды фирмы;

• изучать поведение конкурентов, особенно новых и др. Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной

стратегии относятся к фирмам с различным научно-техничес­ ким потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д. Поэтому целесообразно конкретные страте­ гии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для совершенствования мето­ дов формирования рыночной стратегии фирмы следует:

1)шире применять системный, функциональный, воспро­ изводственно-эволюционный и другие подходы к менеджменту;

2)от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различных вариантов стратегий и т. д. следует переходить к использованию конкретных зависимостей.

Вкачестве примера приведем две зависимости, используемые для формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 2.11 и 2.12).

Р и с . 2 .1 1 . З а в и с и м о с т ь м е ж д у с о в о к у п н ы м и з а т р а т а м и з а ж и з н е н н ы й ц и к л т о в а р а (Ж Ц Т ) и е г о к а ч е с т в о м

С т е п е н ь н е о п р е д е л е н н о с т и (р и ск а ) с т р а т е г и и ф и р м ы

Р и с . 2 .1 2 . З а в и с и м о с т ь м е ж д у п р и б ы л ь ю (п р о г н о з н о й ) и с т е п е н ь ю н е о п р е д е л е н н о с т и с т р а т е г и и ф и р м ы

На рис. 2.11 представлен только один пример зависимости между полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами (или ценой). Между тем сколько товаров, рынков, столько и зависимостей. На рис. 2.12 показано, как растет про­ гнозная прибыль при увеличении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, фактическая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной.

2 .6 . С одерж ание и порядок разработки стратегических планов организации

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы организации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фирме определенность, инди­ видуальность, что позволяет ей привлекать лишь определен­ ные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостны­ ми в течение длительных периодов времени, но и быть доста­ точно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуще­ ствить их модификацию и переориентацию.

Современные темпы изменений и увеличения объема инно­ ваций являются настолько стремительными, что стратегичес­ кое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможнос­ тей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Одним из основных факторов обеспече­ ния качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые пока­ затели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повыше­ ния качества стратегического планирования приведем два выс­ казывания известных ученых: “Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня” [П. Друкер]. “Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела” [Ф. Бэкон].

Основные плановые показатели функционирования и раз­ вития фирмы формируются на стадии стратегического марке­ тинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретны­ ми показателями качества и ресурсоемкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому произ­