Теоретические и методологические положения процесса управления пред

вания, электротехнического оборудования, контрольно-изме- рительных приборов и автоматики, а также механической мастерской и ремонтно-строительной группой.

Собственность и менеджмент связаны через организаци- онно-правовую форму и организационную структуру.

В свою очередь, организационно-правовая форма предприятия оказывает влияние на организационную структуру. С этим связана необходимость учета при проектировании организационной структуры следующих факторов:

1.Юридические требования, налагаемые организацион- но-правовой формой (вытекающих из того, например, что высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей деятельностью совет директоров).

2.Разрешенные для этой организационно-правовой формы источники финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т.д.). Например, кооперативам запрещено выпускать акции (ГК РФ, ст. 109) и примениять технологии их обслуживания (проведение эмиссии ценных бумаг, ведение реестра акционеров, выплату дивидендов и т.п.).

3.Степень имущественной ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности (полная ответст-

венность учредителей или ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и, соответственно, необходимость личного участия учредителей в деятельности предприятия, в том числе в интересах контроля этой деятельности. Могут создаваться секретариаты, назначаться референты и т.п.

4. Возможность использования упрощенных форм статистической отчетности и др., что позволяет не создавать в предприятии соответствующих подразделений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды порождают проблему выживания предприятия. Для повышения его «стойкости» при неблагоприятном развитии рыночной конъ-

221

юнктуры создаются холдинги. Проектирование организационной структуры – очень важный этап создания предприятия и достижения успеха. Организовать – значит создать некоторую организационную структуру. С одной стороны структура – это способ организации системы; с другой – совокупность элементов и связей между ними. Выбор организационной структуры зависит от большого числа факторов, в том числе следующих:

1)организационно-правовая форма предприятия;

2)рынок, на котором работает предприятие (рынок потребителя соответствует маркетинговой стратегии, рынок продавца соответствует сбытовой стратегии);

3)масштабы организации (объемы производств, численность персонала и т.д.);

4)сфера деятельности (номенклатура продукции, тип товара: товар широкого потребления, предварительного выбора, особого спроса);

5)операционная система;

6)используемые технологии;

7)тип менеджмента, который предпочитает высшее руководство;

8)информационные процессы внутри и вне организации;

9)прогнозируемое или планируемое время получения конечного результата (продукта), т.е. стратегическая, текущая или оперативная цель организации;

10)динамические характеристики объекта управления;

11)организационная культура;

12) степень относительной обеспеченности ресурсами и др. Эти факторы по-разному должны учитываться при проектировании организационной структуры.

Организационно-правовая форма предприятия (определяетсяв соответствии с Гражданским кодексом России [24]) влияет:

1. На структуру высшего уровня управления (например, высшим органом управления акционерного общества откры-

222

того типа является собрание акционеров, исполнительным органом – совет директоров, избираемый этим собранием; а директор общества с ограниченной ответственностью назначается собранием его учредителей и может быть только

вединственном лице);

2.Структуру и состав подразделений, обслуживающих взаимодействие с источниками (например, финансовых) ресурсов (в России акционерное общество с числом акционеров менее 1000 и небольшим уставным капиталом может вести реестр акционеров самостоятельно, не прибегая к услугам внешних реестродержателей, для чего в структуре создаются специальные подразделения, а в бухгалтерии – подразделение по расчетам с учредителями и выплате дивидендов и т.п.).

Рынок, на котором работает предприятие, определяет основные направления контактов между ними. Предприятие, работающее на рынке потребителя и, соответственно, использующее маркетинговую стратегию более открыто, вынуждено осуществлять двусторонние контакты. Это находит отражение в том, что в структуре, помимо отдела сбыта, формируют отдел маркетинга для изучения потребностей покупателей и рыночных возможностей предприятия. При работе на рынке продавца и, соответственно, при использовании сбытовой стратегии предприятию достаточно иметь только отдел сбыта.

Масштабы организации (объемы производства, численность персонала и т.д.) вынуждают для обеспечения управляемости дополнительно делить организацию на линейные подразделения, исходя из численности сотрудников. Это основа департаментизации (организационного обособления частей) по численности, по времени, территории или природным факторам – линейная департаментизация. Дальнейший рост масштабов организаций породил дивизиональные структуры управления.

223

Сфера деятельности (номенклатура продукции, тип товара (широкого потребления, предварительного выбора, особого спроса)) – это параметр, который связан со степенью структурированности производственных задач. Представляется возможным утверждать, что наиболее структурированы задачи производства товаров широкого потребления, а наименее – задачи производства товаров особого спроса. Вот почему в первом случае более предпочтительным может оказаться корпоративный тип организации (по взаимодействию с человеком), а во втором – индивидуалистский. В первом случае структура будет соответствовать декомпозиции производственных функций, а во втором – целесообразно ориентироваться на личности исполнителей.

Операционная система осуществляет управление операциями. Операционной системой организации будем называть совокупность элементов, обеспечивающих управление операциями предприятия, и связей между ними. Это управляющая подсистема предприятия. Операционная система предприятия включает следующие подсистемы [69, с. 145]:

1)система планирования,

2)входов (снабжения),

3)перерабатывающая,

4)обеспечивающая,

5)выходов (сбыта),

6)контролирующая.

Система выполняет те действия, в результате которых производятсятоварыиуслуги, поставляемыеорганизациейвовнешнюю среду. Операцииосуществляютвсеорганизации, иначеонипросто не могут существовать. Термины «операция» и «производство» близки. Однако под производством чаще понимают выпуск товаров и переработку сырья. Термин «операция» шире, он включает нетолькопроизводствотоваров, ноипредоставлениеуслуг.

Организационная структура предприятия должна учитывать особенности управления различными операциями.

224

Используемые технологии определяют перечень составляющих их операций, возможные варианты средств для их выполнения идопустимые варианты их декомпозиции. Определяя уровень специализации работ, технология может быть основой для функциональной департаментизации. Вместе с тем, например, непрерывные технологии могут порождать как на уровне предприятия, так и внутри функциональных подразделений линейную департаментизацию, возможно, посменам(1, 2, 3-ясмены).

Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководство, определяет технологию разработки и принятия решений в организации, при этом выступая как технология преобразования внешней информации в управляющие воздействия. Поэтому соответствующий тип менеджмента может требовать выделения в структуре, управления предприятия подразделений по выполнению операций, присущих именно ему. Примером того может служить создание группы системного анализа при системном менеджменте или группы оценки последствий управляющих решений для объектов, попадающих в сферу их влияния, при социально-этическом менеджменте и т.п. Целесообразно учитывать, что наиболее часто предприятия используют (формально или фактически) все известные типы менеджмента– традиционный, системный, ситуационный, социальноэтический, морально-этический – в их комбинации применительно к конкретным сферам деятельности, условиям, квалификации иуровнюподготовкименеджмента и менеджеров.

Информационные процессы как внутри организации при подготовке и принятии решений, так и вне ее при сборе информации и создании имиджа организации являются важнейшей ее составляющей. Потребности и требования оптимизации каналов (в целях фильтрации дезинформации и помех) и увеличения скорости прохождения информационных процессов необходимоучитыватьприформировании структурыорганизации.

Проектирование организационных структур управления ведется на основе различных типов департаментизации, но

225

наиболее важными считают два принципа департаментизации: группировка вокруг работ или вокруг результата.

Наибольшее распространение на предприятиях энергетики сегодня имеет линейная, дивизионная и матричная департаментизация [23, с. 11].

Традиционная, дивизионная, матричная структуры.

Организационная структура предприятия должна рассматриваться в развитии. «Перепрыгивание» через этапы лишает предприятие возможности развития организационной культуры, отработки отношений «начальник–подчиненный», что не позволяет вывести их на уровень, который необходим для внедрения, когда этого потребует внешняя среда, более сложных и эффективных структур.

Первым этапом развития организационной структуры является использование традиционных структур. Такая структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основу ее составляют линейные подразделения (разработка, производство, сбыт продукции), осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (кадры, финансы, бухгалтерия, планирование, снабжение и т.д.), создаваемые на ресурсной основе. При работе на рынке продавца (сбытовая стратегия) такая структура позволяет эффективно обслуживать интересы стабильного развития производительных сил.

При работе одновременно на различных продуктовых и региональных рынках потребителя в рамках маркетинговой стратегии возникла необходимость в переходе к дивизиональной структуре. Г. Саймон определил ее как «скоординированную децентрализацию» [81, с. 201].

С аналитической точки зрения в дивизиональной структуре могут быть выделены два «слоя» управления.

Первый из этих слоев (высший и второй уровни в организации) централизует планирование и распределение ос-

226

новных ресурсов (финансы, основные средства производства, кадры и т.д.), принимает стратегические решения, управляет конфликтами между элементами структуры.

Второй слой управления (охватывает уровни управления, начиная с третьего и до нижних уровней иерархии – рабочих мест) создается на основе продуктовой или линейной региональной департаментизации. Он ответственен за получение прибыли в рамках конкретного производства (автомобилей, холодильников, бытовой электроники и т.д.). Этот уровень осуществляет перспективное, текущее, оперативное управление маркетингом, разработкой, производством, сбытом и контроль.

Разделение уровней и, следовательно, контуров принятия решений повышает эффективность управления, причем каждое из региональных или продуктовых производств имеет соответствующую организационную структуру. Таким образом, дивизиональная организация вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, действующих на различных рынках.

Дивизиональная структура широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако при использовании этой структуры в общественных организациях (в отличие от коммерческих организаций, показателем деятельности которых является прибыль) отсутствует хорошо измеримый показатель.

Это может способствовать снижению эффективности дивизиональной структуры при построении систем управления некоммерческих организаций.

Кроме того, рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы предприятия в целом. Анедовольство распределением ресурсов, оценкой результатов деятельностиможет приводить к конфликтам между отделами.

227

Матричные организации создают тогда, когда выбранная стратегия рыночной деятельности предполагает получение результатов высокого качества по большому числу проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп превышают их преимущества.

Переход к матричной структуре в организации может осуществляться в три этапа.

На первом этапе могут быть созданы временные целевые группы по продукту, проекту или территории, формируемые из представителей различных департаментов организации.

На втором этапе этим группам придают статус постоянных подразделений в организации, однакоихучастники по-прежнему представляютинтересынаправившихихдепартаментов.

На третьем этапе назначают формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе от начала до получения результата [9, с. 95]. Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и навыков в управлении людскими ресурсами и конфликтами.

Организационная структура предприятия является одной из важнейших его составляющих, поэтому необходимо постоянное внимание менеджеров к ее совершенствованию.

Автором с целью повышения эффективности функционирования Березниковских ТЭЦ-2, ТЭЦ-1 и ТЭЦ-10, на основе высказанных выше положений предложен следующий алгоритм действий. Вопросы реорганизации управления электростанциями г. Березники в форме объединения начинаются с анализа общих характеристик электростанций г. Березники, указанных в табл. 4, и структуры потребления по источникам электроэнергии и теплоэнергии, представленной в табл. 5.

Произведен анализ затрат на производство продукции БТЭЦ-2 и результатов производственной деятельности

(табл. 6 и 7).

228

1С вводом турбоагрегата ПТ-30/35-3,4 1,0 в декабре 2005 года установленная мощность составило 119,5 МВт.

2С учетом персонала управления ТЭЦ-4 и ТЭЦ-10.

Таблица 6

СметазатратнапроизводствопродукцииБТЭЦ-2 за2009 год

229

Продолжение табл. 6

230