Теоретические и методологические положения процесса управления пред

достающих инвестиционных ресурсов. Вместе тем проблема собственного для России источника инвестиционных ресурсов остается. По мнению многих отечественных авторов, таким источником являются средства потребителей, но привлекаемые не через абонентскую плату и тариф, а в форме прямого участия потребителей в капитале акционерных обществ энергетической отрасли. Иными словами, фактически речь идет о необходимости диверсификации генерирующих компаний в направлении слияния их с крупными поставщиками топлива и высоко конкурентными крупными потребителями электроэнергии, обладающими энергоемким производством посредством разработки и внедрения институционального механизма привлечения инвестиций в электроэнергетические компании, в том числе в форме продажи акций, а также с использованием долгосрочных контрактов на поставку электроэнергии и топлива в качестве гарантии. Однако согласно концепции реструктуризации РАО «ЕЭС России» холдинг будет участвовать в интеграционных процессах лишь в том случае, если: вопервых, собственником электростанции становится компания, заинтересованная в модернизации электростанции и, вовторых, если данное слияние повышает капитализацию РАО «ЕЭС России» и его инвестиционную привлекательность.

Одним из достаточно эффективных способов интеграции деятельности в мировой практике является трансформация генерирующих акционерных компаний в институциональные акционерные общества. В соответствии с уставными положениями таких обществ в них не допускается участие физических лиц, не выплачиваются дивиденды, а вся прибыль реинвестируется. В результате достигается высокая котировка акций таких обществ на фондовом рынке и обеспечивается высокая инвестиционная привлекательность.

В России возможны варианты интеграции в совместный бизнес генерирующих компаний с крупными потребителями электроэнергии: металлургические компании; МПС России;

181

с российскими компаниями по добыче первичных энергоресурсов и др. В российских СМИ широко обсуждался в этой связи разработанный проект по Саяно-Шушенской ГЭС, предполагающий создание энергопотребительской компании.

Вслучае реализации проекта ГЭС должна перейти в собственность этого нового акционерного общества, в котором энергетики имели бы блокирующий, а металлурги – контрольный пакет акций. Выгоды предусматривались как для «Сибирского алюминия», так и для энергетиков. Мнения специалистов об эффективности этого проекта неоднозначны. Однако указанный проект следует рассматривать в качестве нового и весьма перспективного направления повышения инвестиционной привлекательности электроэнергетики.

Внастоящее время уже имеется опыт конструктивного сотрудничества РАО «ЕЭС России» и РАО «Газпром»; РАО «ЕЭС России» с угольными компаниями («УралТэк»; «БурТэк»); о своих намерениях приобщиться к энергобизнесу заявили нефтяники и т.д. При этом применяются различные интеграционные схемы взаимодействия. Вместе с тем для эффективного подключения указанных выше инвестиционных ресурсов потребителей электроэнергии необходима институциональная инфраструктура государственной поддержки инвестиций на основе:

–создания условий, гарантирующих возможность участия в рынке электроэнергии для независимых потребителей;

–создания рыночных механизмов ценообразования, переход в конкурентных зонах оптовой торговли к применению нерегулируемых цен на электрическую энергию, формирующимся по единым и недискриминационным правилам работы рынка;

–совершенствование государственного регулирования тарифов на передачу энергии и платы за общесистемные услуги, которые осуществляются в условиях естественной монополии;

182

–разработка механизмов защиты и государственных гарантий для привлечения иностранных инвестиций;

–создание правовой базы для функционирования элек-

троэнергетики в рыночных условиях хозяйствования

иповышения ее инвестиционной привлекательности.

Взаключение следует отметить, что на каждом этапе на- учно-технического и экономического прогресса имеет место конкретный набора факторов и обстоятельств, которые оказывают влияние в данный момент времени на формирование определенной институциональной среды и предопределяют пригодность различных законов, организационных структур

имоделей. И поскольку на эффективность институциональной среды оказывает влияние множество внешних и внутренних факторов, то вполне естественно, что не может существовать и единожды сформированной институциональной среды деятельности предприятий генерации, сбыта, снабжения и энергопотребления.

183

1.4. Существующие проблемы управления предприятием энергетики на региональном уровне в условиях рыночных отношений

Проблематика организационной структуры на практике часто исчерпывается организационной схемой, характеризующей лишь ее статическое положение. При этом упускается главное – взаимосвязь:

–с целями бизнеса, их содержанием и способом реализации (с учетом влияния потребителей энергии, поставщиков топлива и энергооборудования, экологических норм, общественности);

–характером деятельности с точки зрения технологии

ибизнес-процессов, функций, прав и ответственности;

–мотивов собственников и топ-менеджеров.

Не осознается и тот факт, что, изменяя структуру, необходимо менять систему управления в целом, а это уже длительный процесс (не менее 2–3 лет).

Структура энергокомпании – это ее строение, ее остов, хребет. Тем не менее не следует преувеличивать значение структуры: она не только обусловлена целями бизнеса и технологией энергетического производства, условиями сбыта энергии, но изависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними, организационной культуры. Самая лучшая структура не гарантирует хорошие результаты. Но неверная структура – гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, имеет место, дублирование информации, размытаответственность, в коллективе возникают конфликты.

В организационных структурах управления (ОСУ) выделяют три группы организационных связей:

–линейные – административная подчиненность должностных лиц (мастер – начальник цеха);

–функциональные – административная подчиненность отсутствует, имеются связи по выполнению отдельных ра-

184

бот – методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации (начальник цеха – плановый отдел);

– межфункциональные, или кооперационные, – между подразделениями или должностями одного и того же уровня (например, между начальниками цехов электростанции). Такие связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление (например, о выводе оборудования в ремонт или выдаче материалов); обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определеннойпроблемой.

Итак, основной отличительный признак выделения организационных связей – право принимать решения (линейное руководство) или давать рекомендации (штабная роль). В зависимости от преобладания того или иного вида организационных связей известны несколько простейших типов ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная. Каждая из этих структур имеет свою область применения, достоинства и недостатки. Например, линейно-функциональные структуры до сих пор широко применяются, и опыт показал, что они наиболее эффективны в операционной деятельности – там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Неслучайно этот тип структуры длительное время был характерен практически для всехотечественных энергокомпаний.

В современных крупных энергокомпаниях используются сложные схемы ОСУ – дивизиональные структуры. В такой структуре деление идет по автономным элементам и блокам, обслуживающим определенный рынок:

–по видам товаров и услуг;

–группам покупателей;

–географическим районам.

Например, структура ТГК имеет четко выделенные дивизионы, ориентированные на те или иные субъекты РФ.

185

Суть дивизионализации ОСУ сводится к следующему.

1.В энергокомпании выделяется несколько организационно обособленных уровней:

– корпоративный центр (центральный офис);

– управление группами самостоятельных отделений (для сложных диверсифицированных бизнесов);

– относительно самостоятельные производственные отделения, обособленные структурные подразделения срасширенными правами и ответственностью– бизнес-единицы (в свою очередь, нередко со многими предприятиями), для которых можно идентифицировать конечный результат и оценивать усилия по его реализации(рис. 15, 16).

Главную роль в подобных структурах играют корпоративный центр и директора, возглавляющие дивизионы.

2.Отделения имеют определенную хозяйственную самостоятельность – становятся центрами:

– прибыли, оцениваемыми по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли;

– реализации – сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему продаж за вычетом издержек на осуществление этой деятельности;

– инвестиций, в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное отделение капиталу;

– затрат, в которых контролируются издержки производства (в свою очередь, они подразделяются на центры основных затрат, непосредственно связанных с выпуском основной продукции, и центры вспомогательных затрат, не связанных с ней напрямую).

Важно подчеркнуть, что та или иная ориентация самостоятельных центров определяется приоритетами менеджмента

ипониманием им роли конкретного отделения на данном этапе. В дальнейшем эта роль может измениться и, например, центр затрат превратится вцентрприбыли.

186

–повышаются самостоятельность и ответственность менеджеровивнутреннийконтроль;

–возрастает мотивационный потенциал реализации собственныхрезервов.

Главные недостатки:

– усложняется реализация интересов энергокомпании

вцелом;

–возможно дублирование управленческих функций на корпоративном уровнеина уровнебизнес-единиц.

Конечно, создание бизнес-единиц в электроэнергетике потребует изменения характера координации их деятельности, роли корпоративного центра (рис. 17), внедрения, где это необходимо, системы внутренних (трансфертных) цен, серьезного изменения властных отношений, коммуникаций и, по существу, коснется преобразований во всей системе управления. Основной проблемой при этом становится четкое распределение ответственности и полномочий между менеджментом разного уровня.

Рис. 17. Изменение роли исполнительной дирекции энергокомпании

189

Со всей определенностью следует сказать: сегодня управленческий профессионализм менеджеров корпоративного уровня в целом неадекватен его задачам. Менеджеры, пришедшие в отрасль из других сфер деятельности, плохо подготовлены, слабо представляют реальное производство и обстановку на местах. Это приводит к дезориентации персонала и имитации руководства.

Важно также отметить, что при создании бизнес-единиц резко возрастает значение корпоративной стратегии как инструмента интеграции деятельности бизнес-единиц, а также таких управленческих систем, как бюджетирование, управленческий учет, материальное стимулирование за конечные результаты деятельности.

Таким образом, в современных условиях все больше проявляется потребность в структурных решениях, обеспечивающих инновационную деятельность. Как правило, соответствующие структуры формируются на период реализации инновационного проекта или программы, т.е. на временной основе. В таких структурах преобладают горизонтальные потоки информации, носящей не директивный, а проблемно ориентированный характер. Роль менеджеров здесь становится особо важной в создании условий для продуктивной творческой работы. Для такого управления характерно применение проектных (программно-целевых) и матричных форм управления.

Сущность программно-целевого управления заключается в том, что вся совокупность ресурсов, а также видов деятельности по проекту (программе) независимо от их функциональной или ведомственной принадлежности рассматривается во взаимосвязи как единыйцельный объект управления.

Преимущества матричной структуры в наибольшей степени проявляются в инновационных программах типа «реформирование компании» или «техперевооружение производства» при реализации одновременно ряда новых проек-

190