Теоретические и методологические положения процесса управления пред

тов. Это гибкость менеджмента – создание проектных групп, их модификация и роспуск по мере необходимости; эффективное использование кадров, возможность их ротации, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; возрастание мотивации сотрудников.

Специальные проектные группы (команды) не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой «штатным» структурным подразделением. Они решают межфункциональные проблемы, лежащие «на стыке» и обычно выпадающиеизполязренияменеджмента.

Вдальнейшем проектныекомандымогутвыделяться:

–в профи-центры, реализующие бизнес-проекты и ответственные за определенный финансовый результат и расходы;

–венчур-центры, занимающиеся рисковыми проектами, прибыльоткоторыхожидаетсявбудущем.

В какой-то степени элементы гибкости в структуру вносятся прииспользованиинарядусфункциональнымиподразделениями

ваппарате управления комитетов. Они представляют собой группу, изучающую определенную проблему ивырабатывающую коллективное мнение о ней. Групповое действие отличает комитет от других организационных форм. Численность комите- танеболее15–16 человек, оптимальная– 5–6 человек.

С учетом задач, стоящих перед отечественными энергокомпаниями, рекомендуется создание следующих комитетов как первоочередных:

–надежности;

–развития;

–кадровой политики;

–экономики и инвестиций;

–связей с общественностью иорганами власти.

Все большее распространение находят так называемые сетевые структуры, которые отличают:

– развитые рыночные отношения внутри компании и со сторонними фирмами, которым на условиях аутсорсинга де-

191

легируются многие функции – IT в отдельных задачах, инжиниринг, финансы, юридическое сопровождение и др.;

–замена управленческих директив на заказы, координируемыечерезэкономическиемеханизмы;

–кооперацияивзаимное владение акциями участников;

–поддержание с помощью телекоммуникационных технологий брокером связи с различными независимыми подразделениями.

Считается, что сетевые организации динамичны по природе, всегда находятся в процессе обновления в соответствии с состоянием рынкаиновейшимитехнологиями.

В качестве резюме при рассмотрении типов структур отметимследующее.

1.Не существует совершенной или идеальной структуры: выбор ее зависит от того, насколько она соответствует реализации курса, заданного стратегией энергокомпании. Однако существует правило здравого смысла: самая хорошая структура – это простейшая структура, которая будет работать. Чем проще структура, темменьше можетбыть сделаноошибок.

2.Общей закономерностью является разделение в структуре ответственности за конкретные результаты (центры финансовой ответственности) и за решение стратегических и оперативныхзадач.

3.Большая неопределенность бизнес-среды обусловливает необходимость встраивания в традиционные структуры энергокомпаний элементов, спроектированных под задачу – переход отмеханистических корганическим моделям итипам ОСУ.

4.Искусство организационного дизайна – проектирования новых или совершенствования действующих структур управления – состоит в компромиссном решении.

Среди типичных структурных недостатков российских энергокомпаний до начала реформ отрасли (рис. 18) наряду

суказанными выше для вертикально интегрированных структур в целом отметим следующие:

192

2.Чрезмерная замкнутость руководства и должностных лиц структурных подразделений аппарата управления на генерального директора и его заместителей даже в решении мелких вопросов, в результате чего имеет место:

– перегрузка топ-менеджеров, ситуация, о которой говорят, что «текучка заела»;

– преувеличение значения текущих успехов в ущерб стратегическим проблемам, требующим для решения времени, интеллектуальных усилий и финансовых затрат;

– утрата инициативы «внизу».

3.Размытость и пересечение сфер деятельности. Не определена приоритетность целей, стратегических задач, функций, непосредственно выходящих на рынки труда, топлива, инвестиций. Даже если приоритетность и провозглашена, она не находит отражения в правах и ответственности должностных постов, финансовой структуре, управленческих системах.

Характерный пример: провозглашена приоритетная роль сбыта энергии, реформирована структура, выполняющая эту функцию, но, поскольку эта новая роль не увязана с принципиально другими методами и формами работы с потребителями, в энергокомпании по-прежнему «не видят» клиента – потребителя энергии.

Монополизм и масштабы АО-энерго мешали объективно оценить реальность и увидеть конкурентов, например сооружающих ведомственную ТЭЦ на рынке тепловой энергии.

4.Неразвитость, а часто вообще отсутствие контура управления развитием. Достаточно привести такие примеры: у большинства АО не определены стратегические цели, мало кто из менеджеров может хотя бы в общем сформулировать стратегию, отсутствует техническая политика. Система управления развитием как объектом особой важности (особенно в период радикальных преобразований) организационно необеспечена.

194

5. Отсутствие современных механизмов:

–единой корпоративной информационной поддержки решений, особенно с прогнозными, оптимизационными и аналитическими выкладками;

–командной работы, в том числе при решении инновационныхзадач на проектной ипрограммно-целевой основе;

–обучения общему видению перспектив, стоимостному мышлению и умению «зарабатывать вместе со своим предприятием».

Рассмотренные недостатки позволяют уверенно сделать заключение о целесообразности выделения самостоятельных бизнесов (генерация, транспорт и дистрибьюция энергии, сбыт, инжиниринг, энергоремонт) (рис. 20). Новые структуры

врезультате раздельного учета затрат на генерацию, транспорт и сбыт энергии (рис. 19)

значительно больше соответствуют рыночной среде, они динамичнее, экономичнее и, конечно, прозрачнее. Другое дело, на наш взгляд, что следовало на первом этапе (3–5 лет) оставить их в рамках единого холдинга, образованного набазе АО-энерго.

Такая поэтапность была бы целесообразна из-за серьезных препятствий, на устранение которых потребуется время.

1.Существует неопре-

195

ды в целом для практической реализации идеи конкурентного рынкаэлектроэнергии.

2.Необходима жесткая централизация распределения финансовых ресурсов на региональном уровне в условиях критического состояния систем теплоснабжения и основного оборудования электростанций и распределительных сетей.

3.Отсутствует ясно выраженная корпоративная стратегия, нет опыта ее разработки; не хватает квалифицированных менеджеров; отсутствует опыт работы с управленческими системами рыночного типа, например управленческого учета, маркетинга исбыта.

В то же время была бы сохранена управляемость в период преобразований, потенциально опасный для сохранения надежности энергоснабжения.

Одно из актуальных структурных решений для отечественных энергокомпаний, которое призвано повысить их эффективность, – это прекращение участия энергокомпаний в непрофильной деятельности с низкой рентабельностью.

До реформ действовавшие АО-энерго «обросли» множеством различных подразделений (отдельных цехов, участков, коммерческих и некоммерческих организаций), деятельность которых по отношению к основному производству – генерации, передаче ираспределению энергии – являетсянепрофильной.

Вот лишь некоторые из них: производство товаров народного потребления и продуктов питания; рыбные хозяйства на водоемах электростанций; производство строительных материалов; объекты социально-культурной сферы (общежития, медсанчасти, дворцы культуры, детские дошкольные учреждения, профилактории, стадионы); объекты финансовой инфраструктуры (участие в капитале банков и крупных учреждений, страховых и инвестиционных компаний). Как правило, подобная непрофильная деятельность вносила свой вклад в увеличение затрат энергетического производства.

196

Конечно, в качестве общей рекомендации отметим, что следует внимательно проанализировать последствия структурных решений относительно непрофильной деятельности в каждом конкретном случае, в том числе и социальные. Однако в целом структурные решения здесь могут приниматься врадикальной формевтечениеотносительно короткогопериода.

При столь масштабном реформировании электроэнергетики возникает необходимость в новых системах управления, ином качестве человеческого ресурса, современных информационных технологиях, коррекции корпоративной культуры. Возникает вопрос: способны ли кадровые работники управленческих служб энергокомпании обеспечить подобные изменения? К сожалению, опыт показывает, что не всегда, тем более в условиях, когда на первый план выходит дефицит времени. Особенно остра проблема подбора профессиональных кадров для энергокомпаний, расположенных в местах, отдаленных от университетских центров.

Способом изменения сложившегося положения во многих случаях может стать перемена субъекта управления энергокомпанией. На его месте начинают работать профессиональные команды, организационно оформленные в виде управляющих компаний с функциями:

–управлениекапиталом(изменениеегоструктуры, принятие решенийпокрупнымсделкам, дивиденднаяполитикаидр.);

–подготовка сводной отчетности управляемых структур;

–утверждение планов перспективного развития, бизнеспланов, годовых балансов энергии и мощности, контрольных показателей деятельности управляемых обществ;

–оперативный контроль деятельности управляемых обществ (но не вмешательство в деятельность): определение

иотслеживание контрольных показателей деятельности подведомственных предприятий;

–распределение источников инвестиций между управляемымипредприятиями приутверждении бизнес-планов;

198

– консолидация интересов и разрешение корпоративных конфликтов.

Управляющие компании– достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Управляющая компания действует на основе договорных отношений (рис. 21). Суть метода составляет выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых для энергобизнеса управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы онинеслиматериальнуюответственностьиполучалисолидноевознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании несут ответственность за эффективность бизнеса, а следовательно, действуют в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимосоответствующимобразомзакреплятьконтрользадеятельностью этих структур (например, спомощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться наконкурснойоснове. Приэтомкритериемотбораявляетсяпредоставление реального бизнес-плана повышения финансовой устойчивости энергокомпании при необходимости ее реформирования и, конечно, наличиепродвинутойуправленческойкоманды.

Управляющая компания выполняет роль корпоративного центра в одном из следующих вариантов:

–дирекция операционного управления;

–управление портфелем бизнеса;

–координатордеятельностидочернихкомпаний.

Прежде всего, управляющие компании должны взятьна себя «узкие места» в менеджменте, например сбыт, контроль за финансовыми потоками, внедрение современных информационных технологий, а также межсистемные проблемы. Кпоследним могут быть отнесены топливно- и материально-техническое снабжение, инвестиционный процесс, подготовка кадров, организацияиметодическоеобеспечениереформирования.

Одними из первых управляющих компаний в электроэнергетике были Средневолжская межрегиональная управляющая

199

200

Рис. 21. Договорные отношения управляющей компании с администрацией муниципального образования