Современный маркетинг и менеджмент науки

Рис. 7. Модель инновации как процесса в высокотехнологичных отраслях

71

Втовремя, когданаучнаяидеяначинаеттрансформироватьсявпотребительскую, она должна быть на протяжении всего процесса тесно увязана и с анализом появляющихся технологических возможностей. Исследование потребностей общества и рынка, новых технологических возможностей и сопрягаемых с ними фундаментальных и прикладных научных исследований и разработок в рамках первого блока модели инновациимогутповторяться. Наэтомэтапеуинновационной фирмы может появиться бизнес-план, который может явиться фундаментом для стартового, как правило, венчурного финансирования.

Особенно важным в сфере высоких технологий представляется изучение возможного потребительского спроса после технического конструирования и создания прототипа инновационного продукта. На этом этапе разработчики могут слабо представлять потенциальные и скрытые возможности открытия. Положительные сигналы потребительского спроса, могут способствовать привлечению венчурного капитала, необходимого для доработки нововведений, создания опытныхобразцовиразработкитехнологииихпроизводства. Этоособенно важно при появлении необходимости в радикальных преобразованиях производства и создания новой технологической системы. На рис. 7 представлена модель инновации в высокотехнологичных отраслях с учетом новых потребностей.

Наэтапеопытногопроизводствавновьцелесообразноизучитьпотребительские ожидания, но теперь уже и в областях достаточно далеких от области первоначальной разработки, поскольку в них также возможно практическое полезное применение инновационной разработке. Это может позволить определить новые области экономического применения инноваций и привлечь дополнительные масштабные инвестиции для их разработки. Только после детального изучения потребительских ожиданий и технологических возможностей, сопоставления их с потенциалом инновационного проекта может быть принято решение о полномасштабном производстве.

С началом производства необходимо еще больше внимания уделить систематическому мониторингу и анализу соответствия потребительских ожиданий и спроса на инновационную продукцию. Именно на этом этапе может появиться дополнительный рыночный толчок для

72

дальнейшего развития инновационного продукта, за счет его неожиданного успеха или неудачи; несоответствия между продуктом и представлениями о нем у потребителя и тому подобных противоречий.

Что касается методов продвижения высокотехнологичной про-

дукции, то при их разработке применительно к предлагаемой модели инновации как процесса можно воспользоваться известной в маркетинге системой принципов рекламного обращения.

Первый принцип – внимание, интерес, желание, действие. Второй принцип связан с подготовкой рынка к появлению инно-

ваций. На этом этапе наиболее доступным в условиях нашей страны может быть метод аналогий, когда результаты фундаментальных исследований в высокотехнологичных областях представляются потенциальным инвесторам с одновременной презентацией использования уже существующих сходных технологий в зарубежных фирмах.

Третий принцип связан с формированием рынка и внедрением инноваций на этот рынок.

Четвертый принцип связан с методами расширения продаж хорошо зарекомендовавшей себя продукции, привязки интегрированных фирм к новым технологиям, создания продуктовых платформ и диверсификации технологий применительно к новым отраслям и новым потребительским свойствам.

Можносказать, чтоплохаяидеяприхорошемменеджменте может завоевать рынок, а хорошая идея при плохом менеджменте – никогда.

Контрольные вопросы к главе 2

1.Как классифицируется научно-техническая продукция?

2.В каких направлениях проводится анализ спроса на нововведе-

ния?

3.Что является объектом интеллектуальной собственности?

4.Как защитить интеллектуальную собственность?

5.Какую маркетинговую стратегию можем использовать для инноваций?

6.Каковы основные методы продвижения высокотехнологичной продукции?

73

3. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Когда имеешь дело с обезьянами, крысами и людьми, трудно не предположить, что большинство существ пытается получить информацию о том, какая деятельность заслуживает вознаграждения, и затем стремится (или хотя бы делает вид) действовать соответствующим образом, зачастую до фактического исключения тех видов деятельности, за которые нет вознаграждения. Конечно, степень распространенности этого явления будет зависеть от понимания привлекательности предлагаемого вознаграждения, но ни практики, ни теоретики не будут оспаривать сути этого утверждения. Тем не менее существует еще много систем вознаграждения, поощряющих те типы поведения, которые вознаграждающий старается исключить, а нужный тип поведения остается без поощрения.

3.1. Мотивация, как важный аспект управления

Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация – этопроцесс побуждения себя идругихкдеятельности для достижения личностных целей и целей организации (рис. 8).

Рис. 8. Основные понятия мотивации

74

Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые следует заставить эффективно работать.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, а соответственно, и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление организации предоставляет своим сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

•установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила

ирегламент организации;

•создать атмосферу, благоприятную для мотивации работни-

ков;

•активнообщатьсясосвоимисотрудниками, посколькудлятого, чтобыработникбылполностьюмотивированиработалсполнойотдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу.

75

Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

3.2. Причины безразличного отношения подчиненного к работе

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлениемотносилиськсвоимобязанностям. Всилунекоторыхфакторов(такихкакстепеньличнойответственности, отношениясначальником и сотрудниками и т.д.) у работника может наступить разочарование

всвоей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

•чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

•отсутствие психологической и организационной поддержки;

•недостаток необходимой информации;

•недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

•отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

•неэффективное решение руководителем служебных проблем, связанных с конкретным подчиненным;

•некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий. Первая стадия – рассеянность. На этой стадии появляются сим-

птомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Этоявляютсяследствиемрастерянности. Работникперестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос, связано ли это с ним самим, с начальникомилинепосредственно сработой, которуюонвыполняет. Состоя-

76

ние работника пока не сказывается на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это, в свою очередь, только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия – раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенностьситуациивскоревызываютраздражениеуподчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая – зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая – подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные надежды. Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Четвертая стадия – разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что, еслибудет«вестисебяплохо», начальникобратитнанего внимание. Вэтотпериодстрадаюттакиечувстваработника, какчувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия – потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужениеихдоминимумавозможных. Некоторыеначинают вызывающе пренебрегать работой, а то и «выплескивать» дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

77

Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия – заключение. Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к «выплескиванию» наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

3.3.Принципы, мотивирующие подчиненного

кактивной деятельности

Получениеновогоместаработы, изменениепривычныхусловийдеятельности стимулируют работника, вызывают в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе. С экономической точки зрения люди являютсячрезвычайнодорогимресурсом, следовательно, должныиспользоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознаниеэтойпроблемысоздаетновую: чтоестьидеальнаяработадляподчиненных. Неследуетстремитьсякчрезмернойспецифичности иоригинальности. Учестьразличиевовкусахиличныхмненияхкаждого удаетсяредко, именнопоэтомуруководительстремитсякповышениюинтегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечиваютруководителюсогласиеиподдержкумаксимальногоколичества подчиненных. Идеальнаяработа– это:

•имеющаяцелостность(приводящаякопределенномурезультату);

•оценивающаяся служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

•дающаявозможностьслужащемуприниматьрешения, необходимые для выполнения поставленной перед ним задачи (должна быть автономия в установленных пределах);

•обеспечивающая обратную связь с работником;

•приносящая справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

78

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а также (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

При удовлетворенном психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (табл. 2).

Рассмотрим подробнее характеристики модели, представленные в таблице.

1. Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

79

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

2. Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца

свидимым результатом (определенность задания).

3.Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

4. Автономия.

Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна автономия. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существуетсвойоптимальныйуровеньавтономии, которыйдаетемуреальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

5. Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы». Расширение фронта каждой работы, когда работник отвечает за несколько взаимосвязанных операций, обеспечивает целостность работы, а значит, при этом ра-

80