Современный маркетинг и менеджмент науки

вложение финансовых средств без всяких гарантий и материального обеспечения со стороны венчурных фирм.

Послезавершенияработ, радикоторыхсоздаютсявенчурныефирмы, они прекращают свою деятельность или поглощаются одним из учредителей, или самостоятельно выходят на рынок при благоприятной коммерческой конъюнктуре и конкурентоспособности продажи коммерческих разработок и развивают предпринимательскую деятельность.

Венчурные фирмы создаются в двух организационных формах: самостоятельные венчурные фирмы и фирмы, находящиеся внутри крупных предприятий. Решение о создании внутреннего венчура принимается руководством предприятия, и его деятельность контролирует непосредственно один из руководителей. При отборе идей, на базе которых может быть создан «рисковый» наукоемкий проект, учитываются два момента:

1.Задачиэтогопроектанедолжнысовпадатьстрадиционнойсферой интересов материнской компании, т. е. целью внутреннего венчура является изыскание новых инноваций.

2.При отборе идей, которые будут реализовываться в рамках внутренних венчуров, эксперты должны убедиться, что коммерческий потенциал нововведений, издержки на создание, производство и сбыт могут быть предсказаны с точностью от 50 до 75 %.

Внутренним венчурам, как правило, предоставляются юридическая и бюджетная самостоятельность, а также право формировать персонал предприятия. При успешной деятельности внутренний венчур превращается в одно из производственных подразделений материнской компании, а его продукция реализуется по сложившимся в компании каналам сбыта.

Многие компании организуют одновременно несколько внутренних венчуров. Примером может служить компания «IBM», которая в 1983 году имела 15 «рисковых» проектов. По ним разрабатывалась и выпускалась на рынок такая продукция, как телекоммуникационное оборудование, новые виды дисплеев и персональных компьютеров. Через год после начала практической реализации этих проектов продукция была направлена на рынок, а еще через два года объем ее про-

41

даж составил 2,5 млрд долларов. К этому моменту внутренний венчур превратился в крупнейшее производственное подразделение корпорации.

Наибольшее распространение венчурное предпринимательство получило в США, где венчурный бизнес сосредоточен в наиболее наукоемких отраслях в производстве полупроводников, компьютеров, программного обеспечения, искусственного интеллекта. Результатом деятельности венчуров стали такие изделия, как целлофан, шариковая ручка, вертолет, турбореактивный двигатель, застежка «молния», кинескоп, инсулин, цветная фотосъемка и фотопечать, ксерография, микропроцессор.

Современные малые венчурные предприятия представляют собой гибкие и мобильные структуры, которые отличаются очень высокой и целенаправленнойактивностью, чтообъясняетсяпрямойличнойзаинтересованностью работников предприятий и инвесторов в скорейшей успешной коммерческой реализации разрабатываемой идеи, технологии, объекта, изобретения с минимальными затратами. По темпам доведения разработки до коммерческой реализации конкурировать с ними крупным промышленным предприятиям очень сложно.

Инжиниринговые фирмы – соединительное звено между научными исследованиями, разработками, нововведениями, производством.

Основными направлениями деятельности инжиниринговых фирм являются оценка вероятной значимости коммерческой конъюнктуры, изобретения, техническое прогнозирование инновационной идеи, доработка нововведения до промышленной реализации, оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки и пусконаладочные работы.

Инжиниринговыефирмы, объединяясьвассоциации, осуществляют координирующие действия в отношении их клиентов, объединяют нужных специалистов и ресурсы для отработки рискованных технологий и образуют для этих целей венчурные предприятия.

Внедренческие фирмы – организации, специализирующиеся на внедрении неиспользованных патентов владельцами технологий, продвижении нарыноклицензий, доведении изобретений допромышлен-

42

ной кондиции, производстве небольших партий изделий с последующей продажей лицензий.

Профитцентры – временное целевое объединение научных работников смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач с целью ускорения нововведений.

Консорциумы – временные объединения крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающие совместное финансирование, проведение НИОКР, разработку технологий и стандартов в течение определенного периода времени.

Важнейшими задачами консорциумов являются поиск и реализация инновационных проектов. В рамках такого объединения создаются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации проектов.

Например, консорциум «Авиадвигатель» – «Pratt&Whitney», в который вошли ОАО «Авиадвигатель» и американская корпорация «Pratt&Whitney». Примеромможетслужитьконсорциум«Каттос», созданный с целью объединения ресурсов для технологического оснащения автотракторостроения, в который вошли НПО «Станкомехпром», акционерный фонд хозяйственного развития «Станкомехпром», ассоциация делового сотрудничества с зарубежными странами в области автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения «Автра».

Правовой основой деятельности консорциума являются отношения, связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме многосторонних договоров по реализации крупных инновационных проектов. В состав консорциума включаются предприятия разных организационно-правовых форм инновационной деятельности.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) – организационные структуры, объединяющие промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг.

Организации, входящие в ФПГ, объединяют свои материальные и нематериальные (система участия) активы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных про-

43

грамм, направленных на расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создания рабочих мест.

1.4. Виды стратегии инноваций

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризует-

ся высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества

испособности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невы-

сокимуровнемриска, достаточновысокимуровнемтехнических(про- ектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими

иопытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурен-

44

тами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, изза небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающуюинновационнуюстратегиюнарядусдругой(например, с наступательной).

Имитационнаястратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиям и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными пред-

45

приятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующееположениевсвоейотраслиинасоответствующихрынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на техникоэксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка дляреализациипринципиальноновогопродукта(технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

1.5. Глобальный стратегический менеджмент инноваций

Экономический успех, особенно в долгосрочной перспективе, отражает инновации в продуктах, процессах, рынках и организациях, в то время как размещение этих ресурсов становится менее важным. Фундаментальное отличие в основе этого анализа – все последствия внедрения конкретных инноваций в процессе никогда нельзя полно-

46

стью предвидеть. Если считать, что компетенции, искусства неравномерно распределены между индивидуальностями, организациями, регионами и нациями, то получим обучение и национальные особенности.

Специфическая информация и знания, которыми экономические субъекты владеют в конкретные моменты времени менее важны, чем их способность к обучению , особенно интерактивному. Критическими становятся национальные потенциалы обучения и инноваций, особенно если учесть фундаментальную неопределенность исходов при внедрении в инновации нового знания. Так, становится важной национальная система инноваций (NSI) с учетом национальных экономической структуры и институтов.

Обучение включает четыре институциональных компонента:

•временной горизонт экономических субъектов;

•роль обязательств субъектов;

•сумма критериев рациональности их решений;

•роль авторитетов.

Институты понимаются как нормы, обычаи и правила, глубоко проникшие в сознание общества. Они играют главную роль в определении того, как люди относятся в друг другу, как они учатся и используют свои знания.

Национальные системы инноваций учитывают комбинацию тех или иных отраслей, а, следовательно, и стилей инноваций. Возможно в некоторых случаях будет доминировать тот или иной стиль.

Стиль может быть отнесен к различным путям производства продуктов в контексте обучения и инноваций. В этой связи в предложена следующая таксономия знаний, обеспечивающих инновацию:

•«знать – что»;

•«знать – почему»;

•«знать – как»;

•«знать – кто».

«Знать – что» относится к знаниям о «фактах». Это может относиться к тому, как живут люди в конкретном городе, что является инградиентом конкретных продуктов и т.д. Следовательно, это то, что обычно зовется информацией.

47

«Знать – почему» относится к знаниям о принципах и законах природы, человеческом мышлении и обществе. Этот род знаний предельно важен для понимания технологического развития в конкретных отраслях.

«Знать – как» относится к искусствам, способностям что-то делать.

«Знание – кто» – типичный род знаний внутри фирмы или исследовательской команды. Так как комплексный характер базы знаний увеличиваетнеобходимостькооперации, тооднимизнаиболееважных знаний для формирования сетей организаций является «знание – кто». Оно носит междисциплинарный характер и включает информацию о том, кто знает что и как делать.

Таким образом, необходимая для инноваций база знаний включает четыре элемента, на которые разделяется стиль инноваций:

•На каких фактах следует сфокусировать внимание?

•Какие причины рассматриваются?

•Как будет решаться проблема?

•Что будут делать экономические субъекты по кооперации, субординации и компетентности?

Центральным моментом в подходе к национальной бизнес-систе- ме(NBS) являетсяобъяснениемеждународныхотличийворганизации фирмы и ее поведении как субъекта рынка. Эти отличия объясняются разными корнями в культуре и в формальных институтах, что отражается в специфике координации экономической активности и государственного законодательства. Один из выводов такого системного анализа состоит в том, что нет единственно лучшей формы организации фирмы. Подход такого типа является междисциплинарным с комбинацией элементов экономической причинности и социологической перспективы.

Необходимость системного подхода кNSI вытекает изреализации инноваций как интерактивного процесса. Эмпирика в 1970–80-х годах демонстрировала, что на инновации наиболее влияют процессы, где обратные связи от рынка взаимодействуют с созидательными знаниями и предпринимательской инициативой. Второй ступенью в системноманализеNSI былучетвзаимоотношенийивзаимодействиямежду

48

факторами, включая и нерыночные отношения (элементы власти, доверия и лояльности и так далее).

Третьей ступенью системного анализа была концентрация внимания на различия в национальных контекстах (например, упор на долговременные контракты и внутрифирменный потенциал в Японии и основное внимание на получение сравнительно краткосрочных результатов в англо-саксонских странах).

В заметках обозревателя газеты «КомерсантЪ»:

«Объезжая земной шар, понимаешь по-настоящему, что такое международное разделение труда. Каждый континент, который я посетил, обладает своими конкурентными преимуществами. Ну а в целом планета земля напоминает огромную корпорацию, успех которой зависит от того, насколько хорошо информационные технологии обеспечат взаимодействие всех составных частей.

Что нужно для производства? Капитал, технологии, труд. Капитал всегдаостанетсякапиталом. Современныетехнологии – этосочетание инфраструктуры и ноу-хау. Ну а труд – сочетание культуры компании и стратегического менеджмента.

Капитал я увидел на Востоке. Уровень роскоши в Дубае поражает воображение. Но без технологий и труда этот капитал портит бизнес. Компании позволяют себе шикарный офис и плохие модели организации потому, что всегда получают финансирование от правительства или богатых сограждан.

Кто работает в арабских start up? Индусы! Нищий (с точки зрения среднего уровня жизни на планете) Бомбей – это поставщик инфрастуктуры для всего start up «Планета Земля».

У японцев нет конкурентов в области ноу-хау. То, что мне с гордостью показывали в виде прототипов в Европе и США, в Японии уже производится и продается! Проблема японцев в том, что они сначала делают, а потом думают, как и кому продавать.

В Америке все с точностью до наоборот. Пока американцы не узнают, как и кому они будут что-то продавать, никто не вложит в разработку нового продукта ни цента. Они мыслят предельно логично и рационально, и еще один продукт их логики и рационализма – менедж-

49

мент. Более организованных компаний, чем в США, я не видел нигде. Их стратегический и операционный менеджмент вне конкуренции.

Однакоамериканцыпроигрываютпоуровнюкорпоративнойкультуры.

Проигрывают, ясное дело, Европе. Культура, воспитание, уровень образования – все это в Европе. Но эти же культурные ценности делают европейцев несколько высокомерными. Они не хотят перенимать чужой (и уж тем более американский) опыт. Европейцы по сравнению сжителямидругихконтинентоввыглядятнемногомнительнымиикак будто не очень понимающими, что происходит в мире».

Исследования инноваций демонстрируют, что даже наибольшие NSI специализированы по производству и продуктам, а также в технологической и научной активности (США специализированы в профессиональнойэлектронике, тонкойхимическойтехнологии, биотехнологии, а Япония в механической технологии и бытовой электронике);

Направление изменений в NBS и NSI определяется коэволюцией технологии и институтов (культуры). NBS отражает различные комбинации элементов и NSI выражает процессы, где субъекты взаимодействуют. В этом «системные» отличия NBS и NSI.

NBS имеет тенденцию рассматривать институционный ряд как заданный. Характеристики бизнес-системы определяются экзогенными переменными. NSI рассматривает эффекты обратных связей от экономической среды к институциональному ряду. Это различие объясняет почему концепция обучения фундаментальна в подходе NSI и не является центральной в NBS.

В соответствии с теорией фирмы Е. Пенроуз (Penrose) компетентность менеджмента и человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы. В этом случае рост компетенции менеджмента становится стратегической целью и справедливо утверждение: «Единственным устойчивым источником конкретного преимущества является способность к “обучению”».

Выявление дисбаланса в том, что фирма может делать и что ей требуется, – лучший путь стимулирования обучения и расширения компетенции персонала фирмы. В частности, это становится особенно важным при комбинировании внутренних созидающих знаний с

50