Современный маркетинг и менеджмент науки

лиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

3.5.Менеджмент знаний

Внастоящее время развитие персонала и организаций возможно на базе технологий управления знаниями, которые в последние два десятилетия интенсивно разрабатываются в промышленно-развитых странахивРоссии. Вэтойсвязиактуальнапроблемагармоничногосочетания технологий развития персонала и технологий управления знаниями в организациях. Обучение и развитие имеют общую базу – знания. Менеджмент знаний – Knowledge Management (KM), по общему мнению, в ближайшее время станет пропуском в лидеры, технологией mainstream, т.е. ключевой технологией, определяющей парадигму менеджмента в целом.

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Целью КМ было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников компаний. Тогда же «знания» были признаны экономической категорией, «фактором успеха», и только спустя некоторое время появились информационные технологии для работы с ними.

Вобщем, такая деятельность сосредоточена на знаниях о постоянно меняющейся внешней и внутренней среде, в которой работают, адаптируются и выживают организации.

Одно из определений термина Knowledge Management (KM) – улучшение результативности и функционирования организации путем совершенствования структуры, дисциплины и практической деятельности длясбораиобработкизнанийвкорпорацииипредоставленияихвколлективноепользование. KM ещеназываютнаукойделатьденьгииззнаний.

91

Дисциплина Knowledge Management – управление знаниями – основана на интегральном подходе к созданию, накоплению, и управлению кодифицированными и некодифицированными знаниями. На западе общественный интерес к KM сейчас очень заметен. Американские аналитики прогнозируют на ближайшее время многократный рост рынка консалтинговых услуг и технологий KM, в России интерес к этой теме еще только зарождается, но он уже очевиден, поэтому необходимо сегодня задуматься о том, что такое Knowledge Management, какое значение управление знаниями имеет для компании и каков механизм этого управления.

Есть множество классификаций знаний, например:

•embodied – физические ифизиологические знания, вт.ч. навыки, например, знание парикмахера, который делает прическу;

•embrained – знания, хранилищем которых является сознание, например, знания консультантов;

•encodied – кодифицированныезнания, содержащиесянаразнообразных носителях информации – на бумаге, в базах данных и т.д.;

•embedded – материализованные знания, содержащиеся в технологиях, архитектуре, процедурах;

•encultured – общие интеллектуальные модели, разделяемые коллегами.

Влюбом случае знания, даже если это личностные знания сотрудника, являются собственностью компании (часто задокументированной, ведь понятие «интеллектуальная собственность» уже давно не ново), ее ценным активом, которым можно управлять: извлекать опыт и информацию, систематизировать и использовать для увеличения эффективности работы предприятия и его рыночной стоимости.

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

1. Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.

2. Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

92

3.Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.

Задачи управления производством знаний носят двоякий, но взаимосвязанный характер.

С одной стороны, для менеджмента важен внутренний аспект, т. е. внутри фирменные зависимости субсистем в рамках системы «организация» по всему циклу «затраты–производство–выпуск». С другой, он должен учитывать и внешний фактор в форме трансакций системы «организация» с ее внешней средой и соответствующих обратных связей.

В рамках анализа различий между финансовым и интеллектуальным капиталом некоторые исследователи указывают на ряд важных элементовтеориипознанияорганизации. Вчастности, ониописывают пять основополагающих признаков знания об организации и в организации.

1.Знание – это способность организации на основе внутренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областяхсвоейдеятельности. Этодолжноотражатьсянаееоценках, впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.

2.Знание – это состояние постоянной бдительности организации, внимательного и чуткого отношения к самым «незначительным» признакам перемен, сигналам «раннего предупреждения». Знание означает также осторожное отношение к чересчур поспешным оценкам,

впротивном случае оно излишне и теряется смысл его приобретения. Метафорически этот аспект знания все чаще уподобляют культивации опытным садовником ландшафта в соответствии с рельефом окружающей местности. Подобное сравнение указывает на то, что знание и этика должны шагать нога в ногу.

3.Знание является творцом языка. Новые опыт и идеи часто не могут быть с достаточной точностью выражены и коммуницированы с помощью общепринятых символов и понятий. В таком случае орга-

93

низация должна найти свой собственный язык и формы выражения специфического для нее знания. Если такой способ коммуникации найден, то это значит, что организация следует правилу: выработка общепонятного языка важнее, чем поиски ответа на вопрос, какая из сторон права. Общий язык – результат трудного, длительного процесса. Он не может возникнуть случайно или по указанию сверху.

4.Знание означает также способность организации упреждать события, «формировать» будущее. Динамика знания должна быть направлена на развитие способности организации к видению будущего,

ане на консервацию существующего, не на то, что уже известно.

5.С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т. е. продуктом взаимодействиявызова, ответственности, творчестваисамогопроцессарешения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей управления знаниям.

Поэтому одна из важных задач KM – определение того, какие именно знания и в каком формате нужно сохранять. Другая важная миссия KM – создание атмосферы доверия, поощряющей обмен знаниями, поскольку очень часто сотрудники не желают ими делиться.

3.6.Обучающиеся организации

Внастоящее время специалисты, занимающиеся управлением, все большее внимание уделяют проблеме обучающихся организаций.

Иэтонеданьочередной моде, атребование, обусловленное развитием хозяйственной практики и подкрепленное появлением соответствующих интеллектуальных и технических средств, реализуемых в системах управления знаниями.

Для обучающихся организаций характерно непрерывное развитие. Они не просто периодически повторяют свои внутрипроизводственные процессы, а вносят в них изменения, направленные на повы-

94

шение эффективности и качества деятельности. Совершенствование внутренних процессов осуществляется в результате обучения подразделенийиотдельныхисполнителейспособностирешатьновыезадачи. При этом обучение означает не столько усвоение неизвестных знаний, которые могут быть привнесены извне и использоваться во многих случаях, сколько выработку новых знаний в соответствии с возникающими задачами. Как отмечает П. Сенге, «обучающаяся организация постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее», т.е. не только адаптивно реагирует на изменения во внешней среде, но и порождает новое знание. Причем в выработке последнего, наряду с руководителями задействованных подразделений, участвуют заинтересованные сотрудники всех категорий.

По мнению П. Сенге, для создания обучающихся организаций требуется использование пяти «технологий» (дисциплин) (рис. 9).

Слабая формализуемость задач обучения организаций по части выработки общих целей, критериев их достижения, сценариев развития и оценки последних обусловливает необходимость применения методов управления знаниями и искусственного интеллекта, к которым относятся:

• использование методов качественного оценивания сложных процессов в условиях неопределенности и динамичности функционирования организаций;

Рис. 9. Технология обучающей организации

95

•типизация моделей функционирования организаций в системах управления знаниями;

•применение методов динамического, имитационного моделирования для выявления последствий процессных изменений;

•подключение методов многоагентных систем для создания систем коллективного решения задач.

В условиях современного рынка эффективность традиционных организаций стремительно снижается. Осознавая истощенность ресурсов в отношении повышения своей эффективности, организации в последнее время стали обращать все более серьезное внимание на свой интеллектуальный капитал, включающий компетенции и способности персонала, взаимоотношения компании со своими клиентами и поставщиками, патенты, лицензии, инновационный потенциал и т.д. Одно из общих свойств этих новых факторов конкурентного преимущества – их нематериальный характер

исвязанная с этим сложность оценки интеллектуального капитала традиционными методами. Сегодня существуют в основном два подхода к его стоимостной оценке. Первый (рыночный) основан на разнице между рыночной и балансовой стоимостью компании, характеризующей в первом приближении стоимость нематериальных активов; при втором (аналитическом) количественную или ка-

Рис. 10. Элементы интеллектуального капитала

96

чественную оценку получает каждый «элемент» интеллектуального капитала (рис. 10).

Нематериальные активы не являются знанием – это имидж, бренды, клиентская база и т.д.

Систематизированные знания и информация, которыми обладает организация, – этобазыданных, программноеобеспечение, процессы, технологии, патенты, авторские права и т.д.

Знания, которые организация может использовать, не обращаясь к базе знаний, – это активные знания сотрудников, доступные знания

оклиентах и поставщиках, внешние источники знаний и т.д.

3.7.Менеджмент отношений с клиентами

3.7.1. Исторические корни

Когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей.

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все – качественно. Все – красиво. Продаетсянакаждомуглу. Но – безлико. Ведьнельзяприставить

ккаждому покупателю по продавцу. А хочется.

Вэпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Но норма прибыли упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе – выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.

Итутоказалось, чтонасовременномуровнеразвитиякомпьютерных технологий можно обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих

97

клиентах. Базаданныхможетсохранитьиобработатьстотысяч. Ипредложитькаждомуименното, кчемуонпривыкичтоможетзахотеть.

3.7.2. Понятие CRM (Customer Relationship Management)

CRM в переводе – «управление взаимоотношениями с заказчиками» стало сейчас одним из самых модных терминов и, возможно, поэтому обросло множеством определений, домыслов и сплетен. Как только его ни называли: «CRM – это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с заказчиками через понимание их индивидуальных потребностей», «CRM – это технология, нацеленная на завоевание, удовлетворение и сохранение платежеспособных заказчиков».

Целью стратегии является выстраивание прочных и длительных отношений с заказчиками. Такие отношения должны быть выгодны обеим сторонам– и самой компании, и ее заказчикам. Это утверждение, содержащеевсебеочевидное противоречие, темнеменеевполнереалистично. Этото, чтоназываетсятрюкамиилифокусамитехнологии.

Добиться этого можно, делая для заказчика все, что тому нужно, наилучшим образом, в минимальный срок, за разумную цену, но и себе не в убыток. Безликий символ – «Заказчик» одушевляется только в том случае, если это конкретная персона. Если же в качестве заказчика выступает компания, то вы имеете дело с разными людьми, выполняющимиразныеролииимеющими, вообщеговоря, разные, зачастую противоположные интересы. Для вас наиболее важны такие роли внутри компании-заказчика: покупатель – тот, кто может купить или покупает товары или услуги; заказчик – тот, кто оплатил приобретение товаров и услуг; пользователь – тот, кто использует закупленные у вас товары и услуги; клиент – тот, кто имеет какое-либо отношение к вашей компании (сюда включены и все предыдущие роли). Если «жадный» пользователь хочет получить побольше и побыстрее, то «скупой» заказчик ограничен материальными и иными возможностями. CRM – это про заказчика.

98

Рис. 11. Цикл отношений с заказчиком

Второе определение описывает CRM в виде протяженного во времени цикла отношений с заказчиком (рис. 11).

Таким образом, взаимоотношения с заказчиком представляют собой раскручивающуюся спираль, на каждом витке которой расширяется веер предоставляемых заказчику товаров и услуг, укрепляются и утверждаются деловые контакты, повышается качество обслуживания заказчика. Маленькая ложка дегтя из второго определения, имеющая для России печальное и серьезное значение, – обласкиваемый заказчик должен иметь возможность оплатить предлагаемые товары или услуги. От жесткого силового ведения бизнеса общество поти-

99

Рис. 12. Важнейшие задачи в области управления отношениями с клиентами (результаты опроса 130 крупных корпораций США, проведенного компанией «AD Little»)

хоньку поворачивается к бизнесу «с человеческим лицом» в области взаимоотношений с заказчиками.

Патриарх менеджмента Питер Друкер, формулируя задачи науки управления ХХ века, утверждал: «Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса – создание удовлетворенного клиента». Это положение отражает не только этическую сторону вопроса, но и имеет глубокое практическое значение. Компании, не умеющие найти своего клиента, определить его потребности и построить с ним долгосрочные и доверительные отношения, со временем будут вытеснены теми, кто сумел соответствовать ожиданиям рынка. Недаром Джон Чамберс – глава преуспевающей компании проводит 80 % своего времени в беседах с потребителем. Для него это стало важнейшей стратегией в деле удержания лидерства компании на рынке интернет-технологий.

В процессе работы с клиентами перед компанией любого уровня встают две основные цели:

•привлечение новых покупателей;

•удержание уже существующих клиентов.

По мере «взросления» компании ее основное внимание должно переключиться на удержание клиентов и повышение их лояльности. Тому есть несколько причин:

100