Современный маркетинг и менеджмент науки

Такие консультанты могут что-то знать или вообще ничего не знать о вашем производственном секторе, характеристиках вашего бизнеса, вашей продукции или структуре организации. Но они внимательно слушают и могут определить, насколько логичны и последовательны ваши доводы.

И, вероятно, их самое главное преимущество для руководителей, заключается в том, что такие консультанты готовы выслушать их самые тайные заботы, которыми обычно не делятся с коллегами.

Такиеконсультантыдаютвозможностьвзглянутьналюбуюситуацию по-новому, что не всегда могут сделать сотрудники организации. Многимонинеудобны: онизадаютслишкоммноговопросовинередко подвергают сомнению те догмы и стереотипы работы, правильность которых никогда не вызывала сомнений у других сотрудников организации. Заставляя людей «шевелиться» и менять привычный взгляд на вещи, стратеги нередко наживают себе массу недоброжелателей.

Вы думаете о радикальных переменах в руководстве компании или о стратегических шагах на рынке, но еще не готовы поделиться этим с вашими коллегами? Вы «застряли» с новой концепцией или разработкой нового продукта? Вы хотите убедиться в том, что ваша компания объединена общей идеей, выраженной в торговой марке, рекламе, интернет-сайте и других средствах коммуникации? Ищите хорошего советника по стратегическим вопросам.

Ваши каналы сбыта – от производства до конечного получателя – прозрачны и понятны, или же вам абсолютно неясно, как ваш товар попадает к вашим клиентам и как лучше управлять этим процессом? Критически мыслящий консультант-стратег может пообщаться со всеми участниками этой цепочки, включая ваших партнеров, выявить существующие проблемы и дать рекомендации по приведению в порядок процесса сбыта.

Вы уступаете вашим основным конкурентам или не добираете свою долю заказов? Критически мыслящий консультант может добраться до самой сути процесса принятия решения о покупках и выяснить, каковы ваши позиции по сравнению с конкурентами, а также причины затруднений в вашей компании.

211

Консультант-стратег – это одна из самых уязвимых специализаций. Одной из причин того, что данный тип консультантов встречается столь редко, является тот факт, что они приходят в организацию, предлагая только самих себя. Они не приносят с собой законченных проектов и полноценных команд.

В отличие от других консультантов, специалисты пятого типа работают наиболее эффективно только при длительном сотрудничестве с организацией, завоевывая доверие начальства с течением времени. Увидеть результаты и понять, что консультант этого типа оправдал значительные расходы компании по его найму на работу, можно лишь после нескольких месяцев и даже года работы. Не у всех руководителей хватает терпения ждать отдачи столь длительный срок, и, пожалуй, единственным спасением для стратегического консультанта от преждевременного увольнениямогутбытьлишьправильновыстроенные доверительные отношения с заказчиком.

Из десятков тысяч консультантов, маячащих на горизонте, большинство попадают в одну из описанных нами категорий. Обычно об этом ясно свидетельствуют их визитные карточки или послужной список ключевых консалтинговых проектов. Хотя иногда можно найти консультанта, обладающего преимуществами двух или даже трех типов. Такое встречается довольно редко, и надо понимать, на какой компромисс идти, предпочитая широту консалтинговых знаний их глубине.

Чаще всего комбинированные знания консультанта включают в себя знания отрасли или предметные знания, а также функциональные знания. То есть такой консультант, скорее всего, несколько десятилетий проработал в определенной отрасли и, кроме того, обладает знаниями по конкретному вопросу или разбирается в определенной технологии.

Иногда комбинация знаний немного другая и включает в себя знания отрасли или предметные знания, а также способности стратегического мышления. Такие консультанты встречаются редко, и они очень ценны, так как специалисты с таким набором характеристик и в самом деле чаще руководят компаниями, чем консультируют их.

212

8.2.Реинжиниринг и даунсайзинг

8.2.1.Основные понятия реинжиниринга

Реинжиниринг – относительно новое направление менеджмента по преобразованию деятельности предприятия. Впервые термин «реинжиниринг» был введен Майклом Хаммером в 1990 году в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте». Он рассматриваетпоявлениереинжинирингакакреволюциювбизнесе, котораязнаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Майкл Хаммер определяет этот вид деятельности следующим образом:

Реинжиниринг (reengineering – «перепланировка») – «фундаментальное «перепроектирование» бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

Кроме того, в экономической литературе существует еще ряд определений понятия реинжиниринга.

Реинжиниринг – это:

1)процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень;

2)создание принципиально новых эффективных бизнес-процес- сов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии;

3)изменение процессов, правил и систем в целях повышения технологичности ведения деловых операций.

Как видно из определений, объектом реинжиниринга являются не функции организации и конкретного специалиста, а процессы: компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

213

Но, несмотря на большое количество определений, все они содержат следующие ключевые моменты:

•при проведении реинжиниринга необходимо ориентироваться не на задачи, отдельные функции и структуры, а на процессы;

•изменения процессов компании должны быть радикальными, существенными, а не поверхностными, «косметическими» и постепенными («с чистого листа»);

•изменения должны носить не частичный характер, а приводить к общему высокому скачку эффективности процессов в области стоимости, качества самого продукта и темпов его производства.

Таким образом, реинжиниринг предусматривает обращение к самым корням явлений, происходящих на предприятии, решительный отказотвсегоотжившегои«уничтожение» всехсуществующихструктур и методов. Проведение реинжиниринга предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Реинжиниринг целесообразно использовать, например, в следующих случаях:

•при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании;

•при угрозе потери конкурентного преимущества;

•при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительских качеств производимой продукции/услуг;

•при внедрении современных (управленческих и производственных) технологий работы на предприятии, а также:

– в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления;

– перед внедрением или модификацией информационных технологий – автоматизацией работы компании;

– в ходе комплексной оптимизации оргструктуры.

214

При реализации реинжиниринга необходимо руководствоваться определенными принципами. Майкл Хаммер предлагает семь «принципов реинжиниринга».

1.Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.

2.Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.

3.Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая регенерирует эту информацию.

4.Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они были централизованными.

5.Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.

6.Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.

7.Фиксируйте информацию один раз – у источника.

Как видно из списка, ключевыми особенностями реинжиниринга являются реструктуризация организаций и переход к ориентации напроцессы, аненафункцииспециалиста. Хаммерутверждает, чтоэто приведет, по меньшей мере, к «отмене индустриальной революции» и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хаммер особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой «бизнес-революции» – современные информационные технологии и системы.

Применениеэтихправилдолжнопривестикмасштабным организационным изменениям, как показано ниже (рис. 17).

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные

215

Рис. 17. Организационные изменения в компании в результате реинжиниринга

взаимодействия с другими узлами сети. При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы (рис. 18).

Таким образом, командная работа – непременный атрибут обеспечения клиентов товарами и услугами в «новом производстве». Команда – это не просто приятная компания, собранная в одном кабинете. Это особая группа людей, имеющих общую цель и взаимодополняющие навыки. Хорошая команда делает ненужным контроль со стороны

216

Рис. 18. «Новые» правила работы в «новом производстве»

руководства. По этой причине после реинжиниринга средний менеджмент часто оказывается лишним звеном, его роль выполняет команда.

При проведении реинжиниринга в команде, реализующей реинжиниринг, обычно выделяют несколько ключевых ролей:

•владелец процесса;

•лидер команды;

•коммуникатор;

•участник команды;

•внешний консультант;

•координатор.

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса.

Лидер команды – руководитель группы по реинжинирингу, занимающийвлиятельныйпостворганизации, инициируетпроведениереинжиниринга и берет на себя всю ответственность и риск, связанный с ним.

217

Коммуникаторявляетсядополнительнымзвеноммеждулидером игруппойреинжиниринга. Егозадачей является формализация всоответствии с технологией идей лидера, проведение обучения группы.

Внешний консультант является сторонним по отношению к организации экспертом, что имеет как положительные стороны для результата проекта, так и отрицательные, об этом не следует забывать.

Вбольшихорганизацияхмогутпараллельновыполнятьсянесколькопроектов, следовательно, имеетсянеобходимостьвихсогласовании, обеспечении связи между разными реинжиниринговыми проектами. Даннымивопросамизанимаетсякоординатор. Прималомколичестве проектов эта роль может быть совмещена с ролью коммуникатора.

Изменения, полученныеврезультатереинжиниринга, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, т.к. все аспекты ее функционирования – люди, трудовые задания, менеджеры и ценности – связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их «четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления» (рис. 19). Связи между этими элементами играют ключевую роль. Главный элемент данной модели – бизнеспроцессы предприятия, т.е. способ, которым осуществляется работа; второй – определяет трудовые задания и организационные структуры;

Рис. 19. Модель системы внутрифирменного управления

218

третий – системы управления и оценки результатов; четвертый – организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Между этими четырьмя элементами управления бизнес-процес- сами существует определенная связь. Способы осуществления работы (бизнес-процессы) определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. В свою очередь, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, приводят к третьему элементу многогранной модели – типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие. Системы управления (как и по каким критериям оцениваютсяиоплачиваютсярезультатыработы) являютсяглавнымифакторами, определяющимиценностииубежденияработников. Ониисоставляют четвертый элемент многогранной модели. Наконец, организационная (корпоративная) культура должна поддерживать функционирование бизнес-процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность.

Таким образом, в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия появляются изъяны в работе и она деформируется.

Реинжиниринг главного звена управления компанией – это реинжиниринг бизнес-процессов.

8.2.2.Реинжиниринг бизнес-процессов. Определение

иклассификация бизнес-процессов

Всовременном менеджменте предприятий происходит смещение акцентовсуправленияотдельнымиресурсамиисоответственнофунк- циональнымиподразделенияминауправлениесквознымибизнес-про- цессами, что обусловлено жесткой конкуренцией и необходимостью мгновенно реагировать на изменения рынка.

Бизнес-процессы – последовательность и комбинация бизнес-дей- ствий, т.е. взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению гото-

219

вой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов.

Все бизнес-процессы делятся на:

•внешние клиентские процессы, связанные с поставкой и стои-

мостью продуктов;

•управленческие процессы, которые позволяют контролировать

икоординировать деятельность, обеспечивая достижение целей предприятия;

•вспомогательные процессы, оказывающие инфраструктурную

ииную помощь.

Различают производственные (operational) бизнес-процессы

ипроцессы, основанные на знаниях (knowledge-based).

Кпроцессам, основанным на знаниях, относятся: разработка, ис-

следования, реклама и управленческий консалтинг. Эти процессы имеют, как правило, ненормативный характер, основываются на знанияхитворческом подходеучастников. Впроектахпореинжинирингу такие процессы играют второстепенную роль.

Производственные процессы, напротив, являются ключевыми для большинства проектов реинжиниринга. Они характеризуются относительной стабильностью, стандартизацией и повторяемостью. Типичные производственные процессы: обслуживание клиентов, снабжение, изготовление. Производственные процессы делятся на основные и второстепенные. Основные – прямо поддерживают реализацию миссии и стратегии компании.

Совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значениедляпредприятий, желающихсохранитьконкурентоспособность на рынке. Современные компании вынуждены совершенствовать свои бизнес-процессы, потому что клиенты требуют все лучших товаров

иуслуг. А если не получают от поставщика желаемого, могут выбирать из многих других (отсюда и жесткая конкуренция среди предприятий).

Существуют два полярных способа улучшить бизнес-процессы: непрерывное усовершенствование (эффективно для постепенных, накопительных улучшений) и реинжиниринг (стремительное изменение

исущественное улучшение бизнес-процессов). Разница между ними

220