Современный маркетинг и менеджмент науки

управления человеческими ресурсами. Этим занимается аутсорсинг трудовых процессов (HR-функций) – один из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов.

ЗарубежомаутсорсингадминистративныхHR-функцийявляется привычнойпрактикойсовременныхкомпаний. Емуподвергаютсянаиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом. Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от административной рутины, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля.

Впоследнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Новая модель предполагает внедрение фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание отдела на территории заказчика и осуществление всех функций от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат. Такой подход к подбору персонала приобретает все большее распространение в США и Европе.

ВРоссии он пока находится в начальной стадии. Более привычными являются услуги сторонних компаний по найму неосновных (не принимающих решений) исполнителей, ведению бухгалтерии, охране или уборке помещений.

Несмотря на быстрое развитие, аутсорсинг бизнес-процессов не очень распространен в России. Это объясняется боязнью компаний потерять контроль или эксклюзивную информацию, доверять посторонним коммерческие тайны, невысокой степенью мобильности фирм.

Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных отечественных компаний. Прогнозируется появление все большего количества поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

141

Аутсорсинг информационных технологий (IТ-аутсорсинг) – это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно:

•обслуживание сетевой инфраструктуры;

•проектирование и планирование автоматизированных бизнессистем с последующим постоянным развитием и сопровождением;

•системная интеграция;

•размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний;

•создание и поддержка публичных веб-серверов;

•управление информационными системами;

•приобретение в лизинг компьютерного оборудования;

•офшорное программирование.

5.1.3.Модели аутсорсинга

В бизнесе IT-услуг активно действуют несколько аутсорсинговых моделей.

«Onsite contract worker» – компания-заказчик нанимает дополнительный персонал из числа эмигрантов или иностранцев, имеющих разрешение на работу.

Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

«Pure offshore project» – предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

«Onsite-offshore project» – позволяет избежать трудностей, связанных с координацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта.

Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

142

«Pure offshore project» – предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

«Onsite-offshore project» – позволяет избежать трудностей, связанных с координацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта.

«Onsite-onshore-offshore project» – как и в двух предыдущих, ос-

новная работа выполняется удаленным исполнителем, который поддерживается включенными в штат представителями исполнителя при создании и тестировании продукта, а также выделением внутренних ресурсов компании.

Эта команда занята, прежде всего, управлением проектом и изменениями, а также созданием и тестированием части общего проекта. Эта модель распространена в Европе и используется лишь в очень сложных проектах.

Растущая популярность и разнообразие офшорного программирования вызвали необходимость создания специализированных центров – offshore development centre. Такая модель очень популярна среди американских компаний, которыми управляют из-за пределов США. Через подобные центры проходит достаточно много IТ-проек- тов, как простых, так и сложных в исполнении.

На сегодня крупнейшим поставщиком IT-услуг является фирма

«IBM Glodal Services» и старейший аутсорсер EDS.

Лидирующее положение IТ-аутсорсинга во всем мире объясняется стремительным развитием технологий. Среди основных технологических факторов, стимулирующих увеличение спроса на услуги специализированного IT-аутсорсинга, специалисты называют:

• повышениетребованийктехническимхарактеристикамипроизводительности аппаратных средств, необходимых для информационного обеспечения современных компаний;

143

•расширение спектра используемого ими программного обеспечения;

•усложнение процессов внедрения, поддержки и эксплуатации информационных систем;

•рост потребностей в услугах Интернета и развитие электронной торговли;

•постоянное совершенствование коммуникационных систем;

•увеличение удельной стоимости комплекса оборудования, услуг и работ, связанных с IТ-деятельностью.

Компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление всех этих технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Поэтому выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать

ирасширять собственные специальные подразделения.

Основная отдача от IТ-аутсорсинга состоит в снижении издер-

жек, значительном повышении эффективности менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала.

5.1.4. Преимущества и недостатки аутсорсинга

Анализ деятельности компаний, приведенных в качестве примеров и активно использующих аутсорсинг, дает четкое представление

овыгодности применения этой бизнес-схемы.

Кпреимуществам, получаемым компаниями от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов.

Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсор-

144

серы уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал.

Аутсорсинг также дает возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение функции, делегированной аутсорсеру, которые хорошо знают специфику своей компании. Кроме того, чрезвычайно эффективным оказывается концентрация внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегированиявторостепенныхфункцийаутсорсерам. Этодаетсамойкомпании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий.

Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты.

Аутсорсинг позволяет компаниям воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Он снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компа- ний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И, наконец, компаниязаказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость бренда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Вышеизложенные преимущества аутсорингаподтверждают результаты последних исследований компании «Michael F Corbett & Associates». В них основными причинами, которыми руководствуются компании, используя аутсорсинг как стратегию менеджмента, называются сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов или услуг, улучшение качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг является универсальным инструментом бизнеса, поскольку его условия позволяют пе-

145

редавать внешнему исполнителю некоторые функции организации как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени.

Главноеприпереходенааутсорсинг – внимательнопроанализировать всю совокупность решаемых компанией задач, сопоставить их со стратегическими целями, чтобы четко определить круг работ, которые имеет смысл передавать аутсорсеру. Считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании. Основная деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Как правило, не практикуется передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау – дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов, логистика и т.п.

В любом случае основным условием подготовки контракта аутсорсингадолжнобытьсохранениекомпаниейвсвоейисключительной компетенции долгосрочных бизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации и эволюции, специфических ресурсов, влияющих на добавленную стоимость, тех сфер деятельности, в которых компания является доминирующей, и, наконец, элементов бизнеса, наиболее важных для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочной перспективе. Кроме того, компании целесообразно оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса нескольким аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет привлечение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий снижения финан-

146

совых рисков, интеграционной разработки проектов, четкой расстановки контрольных точек проекта и поэтапной оплате по факту.

Другой опасностью перехода компании на аутсорсинг является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства отчастидеятельностикомпании, вследствиечегоономожетпринимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может снизиться производительность собственных сотрудников, так как при передаче части персонала сторонней компании или увольнениях, которые часто сопровождают аутсорсинг, мотивация персонала резко падает.

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью – необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто из-за отсутствия необходимых знаний и опыта, ведь длительное время пользовались услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро проявляются на неразвитых отечественных рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер фактически является монополистом на рынке, и заключив контракт, накручивает цены и не очень тщательно следит за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг. Несмотря на это, российские компании уже не сомневаются в эффективности аутсорсинга как модели работы. Большинство из них на собственном опыте знают, что за счет него можно снизить издержки более чем на 20 %.

Руководству компании, тщательно взвесив все за и против и ре- шившисьнааутсорсинговуюбизнес-модель, следуетсерьезноподойти квыборупоставщикааутсорсинговыхуслуг. Крупныхигроковнаэтом рынке в России немного, и конкуренция между ними минимальна. Аутсорсинговые компании признают, что приобретают значительную

147

часть заказчиков благодаря рекомендациям партнеров или клиентов. В любом случае для выбора поставщика компании необходимо провести мониторинг рынка, расспросить коллег, применявших данную модель.

В аутсорсинге, как и в консалтинге, очень важны накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Потому немаловажными показателямиявляютсяеевозрастирепутация. Помимоэтого, следует обратить внимание на так называемую страховку профессиональной ответственности, которую обязана иметь любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства – серьезный ли партнер-страховщик у поставщика и достаточна ли страховая сумма. Некоторые фирмы специализируются на сотрудничестве только с мелкими или, наоборот, крупными организациями, что предполагает разные технологии работы.

Значительную часть нареканий и взаимных разочарований в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, которые часто связаны со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одним из направлений развития такой культуры является обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков.

Понятие«аутсорсинг» вошловмодув80-егоды. Новейшееисследование«Европейскийрынокаутсорсингавобластиинформационных технологий» консультационной фирмы «Frost&Sullivan» показывает, что эта стратегия производственного менеджмента завоевала прочное место в европейской деловой среде. Достоинствами аутсорсинга являются возможность экономии средств, облегчение доступа к высоким технологиям и доступность широким кругам экспертных знаний.

Однако Россия вновь «опаздывает на поезд» международной на- учно-технической интеграции, утверждает журнал «Компания». Страна уже пропустила несколько «волн аутсорсинга», в ходе которых западные компании выносили за пределы стран «большой семерки» производство и сервисы. Сейчас РФ рискует пропустить очередную

148

волну, которая выводит в развивающиеся страны разработку новых промышленных продуктов.

В ходе первой волны, начавшейся в 1980-е годы, компании переносили заводы по производству электроники, текстильные фабрики из промышленно развитых стран в Юго-Восточную Азию.

Вторая волна – перенесение производства программного обеспечения – опятьминовалаРоссию, затонаэтомвыигралаИндия, которая на производстве компьютерных программ зарабатывает $12,7 млрд в год.

Третья волна – аутсорсинг бизнес-процессов – также прошел мимо нашей страны.

На пороге четвертая волна аутсорсинга – перенос в развивающиеся страны инженерных разработок, но Россия опять к ней не готова. Речь идет о вопросах, которые не настолько сложны и критичны, чтобы оставлять их высокооплачиваемым американцам, но и не настолько примитивны, чтобы их автоматически можно было передать в Индию и Китай. А российская инженерная школа имеет определенный авторитет за рубежом, который, к сожалению, проявляет себя по большей части в оттоке квалифицированных специалистов на Запад.

Российская экономика все еще мало восприимчива к новым знаниям и инновациям – у нас практически нет примеров конкурентоспособной на мировом рынке технологической продукции, кроме некоторых видов оружия, разработанных еще в советское время.

Изменить сложившийся в экономике крен рыночными механизмами невозможно, для этого необходима государственная воля. Чтобы не пропустить четвертую волну аутсорсинга, Россия должна:

•поддерживать предприятия, развивающиеся на основании зна-

ний;

•стимулировать инвестиции в научные разработки;

•продвигать свои возможности за рубежом;

•создавать систему венчурных фондов;

•модернизировать систему образования.

149

5.2. Форсайт – новая технология в развитии науки

«Форсайт» занимает особое место в разработке научно-техниче- ской инновационной стратегии.

Форсайт – предвидение или активный прогноз.

Форсайт как форма активного прогнозирования возник

в90-х годах. Впервые отдельные методы форсайта были применены американцами в области оборонных исследований и перспектив безопасности. В 90-х годах стали разворачиваться собственно программы форсайта. После США его использовали в Японии, где

внастоящее время осуществляется четвертый цикл программы. Далее география применения расширилась – в начале 80-х годов его стали применять во Франции, Великобритании, Австрии, Швеции, Корее, Китае.

Форсайт имеет общие черты с прогнозированием. Как известно, прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях некоторого объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний. Объединяет форсайт и прогнозирование то, что:

•учитываются объективные тенденции и силы, влияющие на развитие;

•используются методы прогнозирования: метод Дельфи (экспертные оценки), сценарное планирование, экспертные обсуждения (фокус-группы, мозговые штурмы);

•определяются критические технологии.

Вто же время форсайт существенно отличается от прогнозирова-

ния:

•форсайт вовлекает всех ключевых участников развития: науч- но-техническую сферу, бизнес, правительство, общественность. Традиционное же прогнозирование (forecasing) осуществляется учеными. Пожалуй, это основное (но не единственное) отличие прогнозирования от форсайта;

•форсайт развивает сотрудничество и кооперацию между бизнесом, государством и учеными;

•развивает способность и культуру предвидения в обществе;

150