228

Данная структура целесообразна, если компания реализует товары различных ассортиментных групп, высокотехнологичных и требующих

специальных знаний продавцов.

Р ы н о ч н а я с т р у к т у р а ( п о т и п а м к л и е н т о в ) . Рыночное структурирование

персонала заключается в специализации по рыночным сегментам или отдельным клиентам в соответствии с направлениями их работы. Например: компания,

продающая строительные материалы, может организовать обслуживание фирм,

занимающихся строительством жилья, дорог и внутренними ремонтными работами.

Обычно применяют, когда потребности рыночных сегментов сильно различаются (ценовая чувствительность, покупательская способность, особые условия эксплуатации товара), а построение отношений сотрудничества с покупателями требует от продавцов способности хорошо понимать и решать возникшие у потребителей проблемы.

С л о ж н а я с т р у к т у р а ( м а т р и ч н а я ) . Предполагает комбинацию различных типов структур (двух или более). Торговые представители могут специализироваться по принципу: территория – товар, товар – рынок и т.д.

Обычно данную структуру применяют, если фирма продаёт широкий спектр товаров различным потребителям на обширной территории.

Одно из ответственных решений в области организации личной продажи – это определение количества продавцов (торговых представителей),

необходимых для достижения поставленных целей.

Самым распространённым методом определения численности продавцов

является метод трудозатрат (расчёт на основе рабочей нагрузки), который включает в себя следующие этапы:

1.Разделение клиентов на группы (критерии по объёму продаж, типу конечного пользователя, потенциалу клиента).

2.Определение частоты контактов для каждой группы клиентов (число визитов в год, число телефонных звонков и т.д.).

229

3.Подсчёт общей рабочей загрузки (общие трудозатраты) путём умножения числа клиентов из каждой группы на плановую частоту контактов, а затем суммирование итогов по каждой группе покупателей.

4.Определение среднего количества контактов в год для одного продавца

(количество контактов в неделю умножается на число недель в году).

5. Для определения числа штатных продавцов необходимо общую рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов одного продавца в течение

года.

Разберём на примере:

У компании 200 клиентов, обладающих высоким потенциалом (типа А),

300 – со средним потенциалом (типа В) и 500 – типа С, с низким потенциалом.

Каждый потребитель типа А требует 26 визитов в год, типа В – 12 визитов, типа С – 6 визитов в год. Соответственно торговый персонал компании должен нанести 11 800 визитов в год (200 × 26 + 300 × 12 + 500 × 6). 11 800 визитов – это общая нагрузка торгового персонала в год. Если в среднем 1 продавец имеет возможность совершить 600 визитов в год, то компании необходимо 20

продавцов (11 800 : 600) = 20.

Состав функций, выполняемых торговым персоналом, зависит от вида

личной продажи и в большинстве случаев включает:

п о и с к н о в ы х п о к у п а т е л е й . Особо актуальна эта функция при работе на деловом рынке. Большинство товаров производственного назначения рассчитаны на весьма продолжительный период эксплуатации, поэтому устойчивый рост объёма продаж зависит от активного поиска и привлечения

перспективных клиентов;

о б е с п е ч е н и е к л и е н т о в н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и е й . Эта функция включает

квалифицированное распространение сведений о товарах и услугах, о

перспективах развития отрасли и т. д.;

о с у щ е с т в л е н и е п р о д а ж и и в е д е н и е п е р е г о в о р о в . Выполнение данной функции

предполагает: выявление потребностей и проблем клиентов, планирование посещёний, подготовку коммерческого предложения, организацию встреч с

230

клиентами, проведение презентаций, урегулирование возражений, заключение

сделки;

о б с л у ж и в а н и е п о к у п а т е л е й . К услугам, оказываемым покупателям,

относят консультации по возникшим проблемам, техническую помощь,

обеспечение доставки, поддержание требуемого уровня товарных запасов,

оформление выкладки товара, обучение заказчика и др.;

у п р а в л е н и е в з а и м о о т н о ш е н и я м и с к л и е н т а м и . Для построения

партнёрских отношений и развития долгосрочного взаимовыгодного

сотрудничества с клиентами продавцу необходимо постоянно повышать

потребительную ценность своего товара. Чтобы добиться этого, наряду с непрерывным совершенствованием послепродажной поддержки, он должен чаще контактировать с клиентами, чётко и своевременно выполнять обещания,

оказывать поддержку ресурсами, быстро устранять жалобы и претензии покупателей, разрабатывать предложения по снижению возможного риска,

повышению производительности и развитию дела, которым занимается клиент;

у ч а с т и е в м а р к е т и н г о в ы х и с с л е д о в а н и я х . Заключается в сборе и

предоставлении информации о запросах клиентов, о рыночной ситуации, об

составление отчётов о результатах работы, контроль платежей за реализованный товар, участие в совещаниях по вопросам продаж, обеспечение эффективной обратной связи руководства компании с клиентами;

о р г а н и з а ц и я с о б с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и . Умение правильно организовать

собственную работу заключается в рациональном распределении времени на

выполнение различных операций, в выборе оптимальных маршрутов и частоты

посещений клиентов, во внедрении новшеств, способствующих росту объёма продаж;

п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и и о б у ч е н и е с т а ж е р о в . Поддержка должного

уровня квалификации продавца включает участие в специальных обучающих семинарах, конференциях, выставках, ознакомление с инструкциями по

231

эксплуатации товара. Высококвалифицированные продавцы в компаниях привлекаются к подготовке торгового персонала. В их обязанности входят поездки со стажёрами, планирование посещений клиентов, проведение тренингов, обучение стажёров организации труда;

Управление личными продажами, кроме планирования и организации включает также и управление торговым персоналом: наём работников, обучение,

мотивацию, контроль за выполнением обязанностей и оценку работы продавцов.

Эти функции в компании выполняет либо менеджер по продажам, либо руководитель службы продаж, либо директор (малые предприятия).

Наём торговых работников – это привлечение кандидатов на должность продавцов и их отбор. Это одна из самых сложных задач для руководителя, так как удачный подбор кадров обеспечивает более высокую отдачу торгового персонала и получение более высоких результатов.

Имеется пять основных источников набора продавцов:

–собственная компания;

–служба трудоустройства и агентства по персоналу;

–учебные заведения;

–конкуренты;

–другие отрасли.

После привлечения кандидатов требуется определить объективные критерии отбора. Критерии различаются для продавцов, работающих с различными товарами (автомобили и моющие средства) и выполняющих разные функции

(телемаркетинг, каталогизация клиентов, обслуживание, продажа).

Эмпирические исследования, посвящённые определению качеств высокоэффективных продавцов, показали, что изначально у продавца должны присутствовать два качества. Первое – эмпатия (способность понимать чувства другого человека, сопереживать и на этой основе строить теплые личные отношения) и второе качество – сила личности (высокий уровень мотивации в достижении цели – индивидуальная потребность к лидерству и уверенность в себе). Считается, что, если новичок обладает этими двумя характеристиками,

ему будет сопутствовать успех.

232

Для упрощения процедуры отбора кандидатов на вакантные должности на фирме должны быть разработаны профессиограммы продавцов.

Профессиограмма представляет собой документ, включающий описание содержания труда, соответствующего конкретной профессии, и требований,

предъявляемых к работнику, занимающемуся этим видом деятельности. На основе типовой профессиограммы разрабатывается должностная инструкция конкретного сотрудника.

Процедура отбора обычно осуществляется при помощи следующих методов: анализ резюме (анкетирование), собеседование, тестирование и ролевые игры.

Процедуре отбора следует уделять особое внимание. Ведь отсутствие должной отдачи от работы в этой области неминуемо приводит к дополнительным затратам, связанным с отсутствием требуемых качеств у продавца и соответственно проблемами в общении с покупателями, а затем их потерей; снижением объёма продаж, текучестью кадров, необходимостью обучения нового персонала. По некоторым оценкам из 10 человек, которые приходят на собеседование к начальнику отдела по персоналу, отбирают 1 стажера. Из 10 стажёров в результате остаётся 3.

Обучение продавцов. В российских компаниях распространённой практикой является набор сотрудников и привлечение их почти сразу же к процессу продажи. Без предварительного обучения они попадают в ситуации, когда им не хватает знаний о покупателях, конкурентах и их товарах, профессионализма и уверенности в себе. Поэтому фирмам не следует экономить на обучении продавцов. Такие компании, как «Нестле», «Эриксон», например, тратят на обучение 5 – 10 % от суммы затрат на торговый персонал. Эффективное обучение позволяет повысить производительность труда продавцов на 20 %, при этом значительно увеличить объём прибыли компании

[7, с. 393].

Период обучения продавцов различается в зависимости от сложности торгового процесса, функций продавцов и их личных качеств. За рубежом средний период начального обучения торгового персонала на промышленных предприятиях составляет – 28 недель, в компаниях по оказанию услуг – 12

233

недель и 4 недели – на предприятиях, занимающихся потребительскими товарами [10, с. 754].

Поскольку затраты на обучение достаточно велики, руководство компаниями стремится разработать эффективную программу и выбрать соответствующие методы обучения персонала.

Программа обучения должна предусматривать овладение необходимыми знаниями и навыками и включать:

информацию о компании: история, цели, политика, организация,

финансовая система;

сведения об ассортименте товаров: свойства товара, преимущества,

ценные качества и правила использования;

права и обязанности покупателя и продавца, правила торговли;

знания в области психологии;

информацию о потребителях и конкурентах;

правила организации труда и составления отчётов.

Традиционными методами обучения считаются лекции; тренировочные учебные упражнения: ролевые игры, разбор конкретных примеров, деловые игры, групповые проекты; учебные фильмы; учебная практика; наставничество

(помощь продавцу со стороны опытных коллег).

Мотивация торгового персонала – это воздействие на торговый персонал с целью побуждения работников к достижению поставленных целей. Наблюдения за работой продавцов показывают, то 10 % работают плохо даже за очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо вне зависимости от зарплаты, усердие же остальных 80 % зависит от эффективной мотивации [12, с.

196].

Для мотивации работников фирмы используют систему материальных и нематериальных стимулов.

К материальным стимулам относят:

А. Основное денежное вознаграждение (система и размер оплаты труда).

Выделяют три основные системы оплаты труда продавцов.

234

Ф и к с и р о в а н н ы й о к л а д , и л и сумма денежных средств, которую гарантирует работодатель за выполнение работы. Данная система оправдывает себя, если

невозможно определить вклад каждого продавца в увеличение объёма продаж и

когда продавцы работают в команде, т.е. выполняют различные виды работ.

Г и б к а я о п л а т а в в и д е к о м и с с и о н н ы х заключается в выплате продавцу

определённого процента от достигнутого результата. Выплаты комиссионного вознаграждения осуществляются в нескольких формах. Их выбор определяется стратегией продаж (см. табл. 5.5) [14, с. 393 ].

Наибольшая сложность применения комиссионного вознаграждения связана с установлением нормативов (процентной ставки). Можно использовать дифференцированную шкалу процентов без учёта или с учётом соблюдения работниками ряда условий, таких как сроки поступления платежей, объёма продаж одному клиенту, продажи постоянным клиентам, продажи перспективным клиентам и т.д.

Таблица 5.5 Виды и назначение некоторых модификаций комиссионного вознаграждения

Данная система оплаты труда оправдывает себя там, где велико число потенциальных клиентов, процесс покупки короткий, не требует методической помощи и послепродажного обслуживания. Практикуется при торговле вразнос,

при продаже услуг.

235

С м е ш а н н а я о п л а т а т р у д а (комбинация двух предыдущих видов оплаты).

Обычно 70 – 80 % зарплаты составляет твёрдый оклад, а остальная часть – комиссионные и премиальные.

В последнее время размер заработной платы в зарубежной практике определяется с учётом эффективности работы отдела продаж или маркетинга, а

также степени удовлетворенности клиентов. Доля таких компаний постоянно

возрастает. Сумма же вознаграждения не должна быть ниже, чем у конкурентов.

определённые льготы или скидки.

В. Косвенное материальное поощрение следует рассматривать как дополнение к вышеперечисленным формам оплаты труда. В эту группу входят

следующие социальные выплаты и льготы:

- к о м п е н с и р у ю щ и е в ы п л а т ы и л ь г о т ы , связанные со спецификой или

неблагоприятными условиями труда (использование собственных технических средств, повышенные психологические нагрузки и др.);

- в ы п л а т ы , п о в ы ш а ю щ и е с т е п е н ь л и ч н о й б е з о п а с н о с т и ( в случае болезни,

несчастья, потери работы);

-о п л а т а с т р а х о в ы х с у м м , профилактических медицинских обследований,

отпусков, питания и проезда работников;

-п о д а р к и .

Устанавливая вознаграждение, руководство должно помнить, что не для всех сотрудников финансовые стимулы являются важной мотивацией. В частности,

специалисты утверждают, что существует 5 типов продавцов [11, с. 210]:

времени для личных нужд, и поэтому их не привлекает перспектива дополнительной работы, чтобы получить большую зарплату.

4 . Л ю б и т е л и п о р а б о т а т ь . Их цель – завоевать признание коллег и руководства, а средство – хорошая работа и высокие показатели. Деньги же для них являются, главным образом, лишь символом достигнутого успеха.

5 . Р а б о т а ю щ и е р а д и д е н е г . Высокие доходы для них – цель жизни, которой приносится в жертву всё: семья, свободное время и даже здоровье.

Если в коллективе больше продавцов из категории 1 – 3, то система дополнительных комиссионных плохо работает, если больше ориентированных на достижения (4) и на заработок (5), то эффективна смешанная система оплаты труда.

Для обеспечения высокой результативности работников необходимы также и

нематериальные стимулы:

–карьерный рост;

–личный рост (возможность получить знания, опыт, чувство удовлетворённости выполненной работой);

–гарантия занятости и стабильности в будущем;

–репутация компании и качество менеджмента;

–хорошие условия труда;

–уважение руководства и признание коллег (конкурсы на звание лучший по профессии, возможность принять участие в распределении дивидендов, в обсуждении решений, важных для компании,

поздравления к праздникам, юбилеям).

Контроль и оценка работы торгового персонала

Под контролем понимается проверка хода реализации планов и измерение

достигнутых результатов. Информацию для контроля деятельности берут из

238

менеджерам по продажам необходимо тщательно следить за прибыльностью торговой деятельности. На неё влияют транспортные, канцелярские, представительские расходы.

Сведения, полученные в ходе контроля работы торгового персонала, позволяют провести оценку деятельности подразделения и каждого работника.

Оценка деятельности продавцов – это система определения результативности и эффективности их труда.

Основные подходы к оценке деятельности продавцов включают:

-сравнение и ранжирование результатов деятельности продавцов;

-анализ достигнутых результатов в сравнении с плановыми показателями;

-сравнение текущих и прошлых показателей деятельности;

-качественную оценку результатов работы торгового персонала. Используя первые три подхода, руководство анализирует количественные

показатели деятельности каждого продавца.

Кколичественным показателям относят:

-общий объём продаж;

-объём продаж в товарном разрезе и по сегментам (клиентам);

-темпы роста объёма продаж;

-доля продаж торгового агента в общем объёме продаж фирмы;

-процент выполнения квоты продаж;

-валовую прибыль по отдельным товарам, клиентам, заказам;

-общую величину прибыли;

-накладные расходы;

-число контактов;

-количество полученных заказов;

-количество новых клиентов;

-количество потерянных клиентов;

-стоимость одного контакта;

-среднюю стоимость одного заказа;

-среднюю прибыль на одного клиента;

-количество возвратов товаров;

239

-рентабельность деятельности (прибыль к затратам);

-рентабельность продаж (прибыль к продажам).

Качественные показатели помогают понять, почему продавец достиг именно таких количественных показателей. В группу качественных показателей входят:

1. Профессиональное мастерство (качество работы на стадии установления контакта, умение вести беседу, выявлять потребности, качество презентации – знание своего товара и товаров конкурентов, умение дать сравнительную характеристику достоинств и недостатков товаров, использование вспомогательных средств в процессе презентации; умение справляться с возражениями и завершать контакт сделкой).

2. Организация работы на территории продаж (планирование контактов,

использование ресурсов, ведение документации, выбор маршрутов, обеспечение своевременности денежных расчётов, предоставление руководству ценной информации).

3.Взаимоотношения с клиентами (удовлетворённость клиентов обслуживанием, качеством работы продавца, имеются ли жалобы).

4.Личные качества (отношение к делу, внимание к людям,

взаимоотношения с коллегами, чувство коллективизма, инициативность,

внешний вид, самосовершенствование).

Для того чтобы оценка была эффективной, на предприятии должны быть разработаны соответствующие процедуры представления результатов оценки работы продавцов. Возможет следующий порядок действий.

1.Продавцу предлагается обобщить проделанную им работу и отчитаться по требуемым показателям.

2.Назначается время и форма обсуждения (один на один или собрание)

результатов работы продавцов.

3.Чётко формулируется и разъясняется оценка. Обычно начинают обсуждение с высоких показателей, а затем переходят к низким; при возникновении разногласий следует объяснить критерии оценки.

4.Согласовываются цели на будущее. Обе стороны должны проявлять конструктивный подход к факту оценки труда продавца, т.е. руководству

240

необходимо создать такую атмосферу во время оценки, которая обеспечит положительное воздействие разговора на будущие результаты и на отношение к работе сотрудника. Сотруднику же следует правильно воспринимать оценку

(даже, если это критика в его адрес), т.е. как стремление руководства оказать помощь в возникающих проблемах и по заслугам вознаградить труд.

ВЫВОДЫ

1. Личная продажа – вид маркетинговых коммуникаций, представляющий собой процесс непосредственного живого общения продавца с покупателем с целью совершения продажи. Инструментами личной продажи как процесса общения являются коммуникация, взаимодействие и взаимопонимание. Они формируют эмоциональную основу контакта, способствующую установлению доверительных отношений между продавцом и покупателем, которые приведут к заключению сделки и развитию взаимовыгодного партнёрства в будущем.

Ключевыми коммуникативными особенностями личной продажи являются персональный характер общения и наличие видимой обратной связи.

2. Существуют различные формы и виды личной продажи. В зависимости от способа организации взаимоотношений она принимает форму контакта продавца с одним или несколькими покупателями, торгового коллектива с группой представителей покупателя, торговой конференции или семинара. В

зависимости от задач и функций продавца различают ответные, миссионерские,

обслуживающие, созидательные и консультативные продажи.

3.Процесс личной продажи включает ряд этапов: поиск потенциальных покупателей, подготовка к контакту с ними, установление контакта и осуществление презентации, снятие возражений, завершение продажи и проведение послепродажных мероприятий. Каждый этап сопровождается выбором продавца между различными вариантами своих действий.

4.На деловом рынке процесс продажи сопровождается ведением переговоров. Переговоры – это процесс торга, в ходе которого достигается соглашение между сторонами. Процесс переговоров можно разделить на три

241

этапа – подготовительный этап, этап обсуждения вопросов и завершение

переговоров. Выделяют три сценария переговорного процесса – мягкий, жёсткий

ипринципиальный.

5.Результативность и эффективность личной продажи напрямую зависит от качества управления этим процессом в компании. Под управлением личными продажами понимают планирование, организацию, наём, обучение, мотивацию,

контроль и оценку работы торгового персонала.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Раскройте сущность личной продажи.

2.Каковы коммуникативные особенности личной продажи?

3.В чём состоит различие задач и функций продавцов-приёмщиков заказов,

распространителей заказов, мерчандайзеров, инициаторов заказов и продавцов-консультантов?

4.Какие важные тенденции, наблюдаются в сфере личных продаж в последние десятилетия?

5.Опишите последовательность процесса личной продажи и обоснуйте необходимость каждого этапа для обеспечения успешных продаж.

6.Какие методы поиска потенциальных покупателей Вы считаете наиболее прогрессивными?

7.Обоснуйте действия продавца при подготовке к контакту с потенциальным клиентом.

8.Каковы основные составляющие управления личными продажами в компании?

9.В чём заключается сходство и различие рассмотренных в главе типов презентаций?

10.Почему вопросительный тип вступления считается наиболее эффективным приёмом начала представления торгового предложения?

11.Расскажите о возможных возражениях против покупки. Какие методы снятия возражений может использовать продавец?

12.Перечислите возможные приёмы завершения продажи.