5.1. Развитие метода "центр оценки"

Прототипы центров оценки появились в Европе в период Второй мировой войны. Наиболее известным предшественником метода "ассессмент-центр" являлась система оценки, использовавшаяся в 1942 г. в Отборочном совете Министерства обороны Великобритании (War Office Selection Boards - WOSB). Аналогичные процедуры отбора использовались и в Германии.

Новая система оказалась более эффективной в отборе кандидатов на офицерские курсы. До ее внедрения при определении кандидатов исходили из их опыта и различных достижений при исполнении служебных обязанностей, например, учитывалась проявленная храбрость или преданность делу. Указанные критерии отбора оценивали не способность к обучению и лидерский потенциал, а различные персональные достижения. Система не могла обеспечить выявление кандидатов с требуемыми качествами, вместе с тем военное положение требовало быстрого отбора и обучения наиболее перспективных военных для пополнения командного состава. С внедрением центров оценки основным источником информации для анализа стало наблюдение за поведением в специально смоделированных тестовых ситуациях.

В США первые работы в этой области были проведены Офисом стратегических исследований (Office of Strategic Services - OSS), впоследствии ЦРУ, в 1944 г. для отбора личного состава разведки*(41).

После войны центры оценки использовались в Великобритании Государственной гражданской службой (British Civil Service), в США после войны система центров оценки развивалась в частном секторе. Первой компанией, применившей этот метод, была American Telephone and Telegraph Company (AT&T), которая пользовалась центрами оценки при проведении исследования менеджерского потенциала в 1956 г. Задачей компании было выявить людей, которые способны сделать карьеру менеджера вне зависимости от образования и предыдущего опыта. С определенными интервалами проводились сравнения спрогнозированного и реально достигнутого уровня.

Свое нынешнее название метод получил в это же время, компания AT&T построила здание для проведения оценки персонала и назвала его Assessment Center. Теперь этот термин употребляется для обозначения самой методики. Опубликованные данные о результатах вызвали большой интерес. В 1962 г. метод переняла Standard Oil (Огайо) и позже IBM, General Electric.

Центры оценки используются очень широко в Великобритании и США, где их проведение сильно увеличилось по сравнению с началом 80-х гг. XX в. Исследования, проведенные в Великобритании в середине 80-х гг. XX в. Робертсоном и Макином, показали, что центры использовали более трети крупных компаний, нанимающих менеджеров. И только десятая часть - мелких компаний.

К середине 90-х гг. XX в. использование центров оценки еще более возросло. Исследование, проведенное в Великобритании в 1996 г. компанией Industrial Study, показало, что 59% компаний используют центры оценки для различной категории сотрудников. Исследование организаций государственного сектора, проведенное 1996 г. в США агентством Lowry, показало, что 62% организаций пользуются центрами оценки*(42).

По сведениям журнала Великобритании Personnel Today1, в 2007 г. около двух третей работодателей используют центры оценки персонала в процессе найма выпускников вузов. Полученные данные также демонстрируют, что компании часто используют данный метод для оценки высшего руководящего звена (60%) и среднего звена управления (62%).

По данным того же издания, ответственность за организацию и проведение центров оценки в большинстве случаев ложится на специалистов по персоналу (94%) и линейное руководство (86%), которое почти во всех компаниях принимает участие в исследовании. Каждый пятый работодатель приглашает для проведения центров оценки внешних или штатных психологов, 11% нанимают консалтинговые компании.

Популярность данного метода во многом определяется высоким качеством оценки. По сравнению с остальными методами оценки персонала, центры оценки демонстрируют наибольшую надежность и валидность.

Надежность - показатель качества метода и данных, получаемых с его помощью, мера независимости данных от случайных обстоятельств и факторов.

Валидность - показатель способности метода давать результаты, адекватно отражающие изучаемое явление, т.е. именно те результаты, для получения которых он предназначен.

Надежность отражает точность измерения и устойчивость результатов к действию посторонних факторов. Чем выше надежность методики, тем она свободнее от погрешностей измерения. При одном из подходов надежность метода рассматривается как устойчивость, стабильность результатов при повторном оценивании. При другом подходе - как проявление степени эквивалентности двух одинаковых по форме и цели (параллельных) методов оценки.

Понятие валидности близко к понятию достоверности, но не вполне тождественно. Проблема валидности возникает в ходе разработки и практического применения теста или методики, когда требуется установить соответствие между степенью выраженности интересующего свойства личности и методом его измерения. Валидность указывает, что именно тест или методика измеряет и насколько хорошо это делает; чем они валиднее, тем лучше отображается в них то качество (свойство), ради измерения коего они создавались*(45).

К преимуществам метода, как правило, специалисты в сфере управления человеческими ресурсами относят целый ряд факторов:

- оценке подлежит широкий круг кандидатов (критерии отбора не связаны с ограничениями по опыту работы, образованию и проч.);

- возможность оценивать сотрудников без образования, опыта работы, каких-либо достижений;

- прогностическая ценность (метод способен давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне кандидат способен потенциально);

- равные возможности для демонстрации способностей для всех участников. Метод объективен. Количество наблюдателей, их ротация, а также процедура сведения результатов исключает зависимость оценки от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- высокая сравнимость оцениваемых результатов (информация собирается и обрабатывается по одинаковым критериям в ходе аналогичных процедур);

- возможность проведения оценки по множеству различных критериев;

- позитивно воспринимается соискателями (убедительная конструкция, процесс оценивания и критерии оценки понятны кандидатам и рассматриваются ими как более справедливые);

- возможность для кандидата перед началом работы получить более четкое понимание своей будущей деятельности;

- высокая точность метода;

- кандидату сложно ввести наблюдателей в заблуждение;

- возможность получить обратную связь о своих сильных сторонах и ограничениях по итогам оценки и приступить к работе, понимая, на что стоит обращать внимание;

- метод адаптируется под задачу (конкретную организацию, позицию).

Также критиками метода традиционно выделяется ряд его недостатков:

- дорогостоящая технология (ключевое ограничение, препятствующее широкому распространению метода);

- требует высокой квалификации сотрудников, проводящих оценку;

- организационно сложно реализуемо;

- требует большого количества персонала;

- значительные временные затраты на подготовку;

- ограничено количество участников.

Таблица 6