1.3Процессный подход

Принципиальные отличия от структурно–функционального подхода к построению систем менеджмента качества промышленных предприятий имеет появившийся во второй половине XX века процессный подход. У истоков зарождения процессного подхода к организации деятельности в области качества были два авторитетных специалиста Э. Деминг и К. Исикава, которые много и плодотворно работали над созданием новой методологии улучшения качества продукции, успешно освоенной и активно применявшейся ведущими японскими компаниями.

Э. Деминг ввел в широкую практику работ по качеству не­прерывный и последовательный процесс улучшений в виде циклической модели PDCA, имеющей четыре основные ста­дии (Рисунок 1 .6):

1) планирование (Plan), которое заключается в формировании цели деятельности и критериев для оценки ее результатов, в определении этапов и методик для их достижения;

2) выполнение (Do), предполагающее осуществление при­нятых этапов и использование намеченных средств для достижения поставленной цели;

3) проверка (Check) достижения намеченных целей и критериев;

4) корректирование (Action) в случае каких-либо отклонений путем проведения управляющий воздействий, а также учет их при последующем со­ставлении планов.

Рисунок 1.6 – Непрерывный цикл улучшения качества PDCA

Применительно к деятельности промышленных предприятий Э. Деминг го­ворил о цикле, состоящем из этапов проектиро­вания, производства, использования продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начи­нающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом происходит непрерывное повышение качества производимой предприятием продукции, постоянное ее совер­шенствование. Такой подход предполагает особое вни­мание к требованиям потребителей и прогнозирование потребностей заказчиков. Если это не будет сделано, управление качеством не сможет достичь целей и не обеспечит уровня качества, которое нужно потребителям. Предложенный Э. Демингом непрерывный процесс улучшений PDCA стал основой реализации новых подходов к управлению качеством в японских компаниях.

Наиболее полно схема деятельности по управлению качеством на производстве с применением цикла PDCA была представлена японским специалистом С. Сиро (Рисунок 1 .7) [ 12 ]. Он определил содержание этапов работ, минимально необходимый круг задач управления качеством (второй уровень схемы) и перечень проблем, которые должны непременно решаться для эффективного управления качеством (внешний уровень схемы).

Рисунок 1.7 – Процесс управления качеством на производстве

Этап планирования реализуется главным образом сотрудниками, подчиняющимися производственным службам и за­водским отделам технологии производства и контроля качества. На этом этапе устанавливается качество конструкции, утверждаются изданные проектным отделом документы, затем проводятся необходимые перед началом производства подготовительные работы, включая разра­ботку различных технологических документов, которые послужат основанием при изготовлении продукции.

На этапе выполнения проводится доходчивое разъяснение каждому работнику назначения каждого отдельного изделия и каждой отдельной детали. Это предусматривает в равной мере руководство обучением работников производственным про­цессам и их ознакомление с различными видами технологической документации с тем, чтобы можно было осуществлять технологи­ческие операции в точном соответствии с ними. При этом чрезвы­чайно важно добиться, чтобы работники до конца осознали мысль: «изготовляется товар» и ни в коем случае не думали, что они «го­нят продукцию». Иначе говоря, работники должны понять, что качество должно обеспечиваться ими непосредственно в ходе производственного процесса.

Этап проверки (контроля) представляет собой единое целое с этапом выполнения. Поэтому, если говорить о технологических процессах, в ходе которых и создается качество, то в данном случае работник осуществляет самопроверку и самоконтроль. Причем это подкрепляется статистическим регу­лированием технологического процесса. Свободное владение ста­тистическими методами помогает успешно выполнять эти задачи.

Этап корректировки, поскольку в ее пре­делы входят контроль и выявление отклонений при сопоставлении изделий с нормативными значениями и эталонными образцами, предусмотренными техническими условиями, состоит в приня­тии решений относительно выявленных дефектных изделий, а также в обеспечении мер, предотвращающих повторное появление отклонений, в т. ч. и принятие мер по ликвидации несоответствия изделий технической документации. Наиболее эффективной мерой для предотвращения таких несоответствий следует считать широкое и грамотное использование статистических методов.

Значительный рост интереса к процессному подходу в начале 1990‑х гг. был вызван успехами новой концепции реинжиниринга бизнеса, предложенной М. Хаммером и Дж. Чампи. Согласно их концепции реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное реконструирование процессов в бизнесе с целью достижения существенного улучшения таких важных современных показателей деятельности предприятия, как качество, издержки, обслуживание и скорость [ 13 ]. Ключевые черты реинжиниринга – это реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, под которым М. Хаммер понимал множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента.

В результате к концу 1990-х гг. сформировалось современное представление о процессом подходе к созданию и функционированию системы менеджмента качества предприятия, которое нашло отражение в стандартах ИСО серии 9000 новой версии [ 1, 2, 3 ]. Стандарты ИСО серии 9000 рассматривают как основу эффективной деятельности предприятия принципы управления процессами и распространяют процессный подход на управление предприятием. Для эффективного функционирования системы мене­джмента качества необходимо определить и управлять многочисленными и взаимосвязанными процессами предприятия. В соответствии с новой концепцией стандартов ИСО серии 9000 любая деятельность, которая преобразует вход­ные элементы в выходные, может рассматриваться как процесс. Любой процесс можно графически изобразить в виде схемы, имеющей четыре элемента: вход, выход, ресурсы и управление (Рисунок 1 .8).

Рисунок 1.8 – Схема процесса

К входу процесса относятся материалы и/или инфор­мация, преобразуемые процессом для создания полезного для потребителя выхода. Выходом процесса является результат преобразова­ния входа, который включает:

• продукцию, соответствующую требова­ниям (преднамеренную продукция);

• продукцию, не соответствующую требова­ниям (потери, брак);

• побочные продукты (непреднамеренную продукцию);

• информацию о процессе.

Вход и выход процесса определяют границы его деятельности, которая долж­на быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями. Вход процесса представляет взаимодействие с поставщиком процессом, а выход – взаимодействие с потребите­лем процесса. Выход процесса определяется требованиями потребителя, должен соответствовать его нуждам и ожиданиям. Вход процесса, в свою очередь, должен отражать все необходи­мое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, технические системы, вычислительные средства и программы для них, помещения, окружающая среда и другие непреобра­зуемые факторы процесса. К управлению относятся методы, планы, стандарты, стратегия, законодательства, регламентирующие функционирование процесса, а также управляющие воздействия, реализуемые по ходу его выполнения.

В соответствии с современными представлениями каждый процесс должен иметь своего владельца, кото­рый наделен­ всеми полномочиями по постановке целей процесса, обеспечению его необходимыми ресурсами и оценке результатов, несет полную от­ветственность за процесс и улучшение его показателей. Для обеспечения качественного результата, например, продукции с заданными свойствами и характеристиками, необходимо управлять процессом преобразования его входа в выход. Для этого необходимо определить процесс, контролировать этапы преобра­зования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, и в случае несоответствия с помощью об­ратной связи корректировать ход выполнения процесса (Рисунок 1 .9). Когда такое управление осуществляется на всем протя­жении процесса от входа до выхода, то можно говорить о системе управления процессом. Главное требование к системе управления процессом – предупреждение несоответ­ствий.

Рисунок 1.9 – Схема управления процессом

Принципиальное отличие процессного подхода новой версии стандартов ИСО серии 9000 от структурно-функционального заключается в том, что основное внимание при управлении качеством уделяется не самостоятельным функциям, выполняемым отдельными под­разделениями и должностными лицами, а межфункциональных процессам (бизнес–процессам), определяющим результаты дея­тельности предприятия. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц [ 14 ]. Наглядно демонстрирует особенности практической реализации процессного подхода предложенная проф. О. А. Горленко концепция бизнес-процесс-ориентированной системы менеджмента качества, представленной в обобщенном виде на схеме (Рисунок 1 .10) [ 15, 16 ].

Рисунок 1.10 – Бизнес-процесс-ориентированная система менеджмента качества

Из схемы видно, что основной процесс производства продукции или предоставления услуги декомпозируется на двенадцать внутренних процессов жизненного цикла продукции (ЖЦП), которые соответствуют «петле качества». Качество и эффективность внутренних процессов обеспечивается внешними процессами системы, которые определены требованиями стандарта ИСО 9001. В соответствии с принципом процессного подхода каждый из внутренних процессов ЖЦП (маркетинг, проектирование и разработка продукции или услуги и др.) должен быть выделен и описан, т. е. простроена его модель: после присвоения имени, идентификации выход­ных и входных потоков и управляющих воздействий, назначается владелец процесса. Для каждого процесса устанавливается система его управления с обязательным измерением параметров и характеристик. При этом должны быть определены критерии качества процесса. В рамках каждого процесса следует определить список выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг затрат на эти работы и в установленные периоды составлять отчет о затратах на этот процесс.

Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (подпроцессов) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки. Эти методические приемы включают структурирование и декомпозицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, непрерывное совершенствование и взаимосвязь. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги (Рисунок 1 .11). Процессный подход предполагает управление предприятием через сеть взаимоувязанных процессов.

Рисунок 1.11 – Процессная организация деятельности предприятия

В целом, применение процессного подхода к построению системы менеджмента качества промышленного предприятия дает несколько очевидных преимуществ.

Важным достоинством процессного подхода является то, что нацеливает предприятие на тесную связь с внешней средой и ориентирует его деятельность на удовлетворение потребностей выявленных рыночных потребностей. Известный американский специалист в области качества, идеолог японского экономического чуда Э. Деминг отмечал, что продукция, полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Может оказаться, что продукция или услуга никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель – это всегда ключевой элемент процессного подхода, самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех видов его работ.

Другим важным преимуществом процессного подхода является то, что процесс рассматривается как совокупность работ, каждая из которых в свою очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ–функций без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процессов как совокупности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из них просто не нужны для получения конечного результата, поэтому могут быть безболезненно исключены из процесса. Общая оптимизация процесса дает возможность получать необходимый результат более производительно, без лишних затрат ресурсов, позволяет обеспечивать большую эффективность как процессов, так и деятельности предприятия в целом.

Однако несмотря на указанные достоинства, использование в чистом виде процессного подхода для создания систем менеджмента качества российских промышленных предприятий сопряжено со значительными проблемами. Это связано, прежде всего, с тем, что подавляющее большинство отечественных предприятий имеют традиционную структуру управления, уровень реализации которой очень далек от совершенства. Фактически внедрение процессного подхода в чистом виде требует перехода к матричному способу управления предприятием, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет владельца, который не является руководителем этих подразделений. Однако известно, что такой переход к матричной организационной структуре управления занимал у передовых мировых компаний около 10 лет и более при том, что все основные процессы функциональных подразделений уже были определены и описаны, а ответственность, полномочия и ресурсы распределены. Для большинства российских промышленных предприятий, обладающих недостаточной культурой современного менеджмента, быстрый переход в условиях нечеткого распределения ресурсов и ответственности между функциональными службами, реальной борьбы за ресурсы и ухода от ответственности практически невозможен, т. к. неизбежно ведет к новым конфликтам, теперь уже между владельцами процессов и руководителями функциональных подразделений. Поэтому возможен только постепенный переход к процессному управлению качеством, что предполагает совершенствование структуры управления предприятием, которое заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как межфункциональные связи в процессе и между процессами созданы и нормально реализуются, можно приступать к переходу на процессное управление деятельностью предприятия и на процессное построение его системы менеджмента качества.

Таким образом, процессный подход позволяет предприятию устанавливать и понимать, что происходит внутри ее и как отдельные аспекты ее деятельности взаимосвязаны. В системе менеджмента качества необходимо скоординировать процессы, определить их взаимосвязи, обеспечить их совместимость. Поэтому проектирование системы менеджмента качества предполагает безусловное использование системного подхода к рассмотрению деятельности предприятия в целом и должно начинаться с обстоятельного системного анализа взаимодействия предприятия с внешней средой, со своим непосредственным деловым окружением, основу которого образуют потребители, деловые партнеры, поставщики и другие заинтересованные стороны.