4.1.2Классификация процессов

На любом промышленном предприятии для производства продукции или предоставления ус­луг осуществляется определенное число процес­сов, совокупность которых и образует деятельность, приносящую доход предприятию.

Существуют различные варианты классификации процессов. Наиболее целесообразно придерживаться подхода к классификации, согласно ко­торому все процессы разделены по степени их влияния на получение добавленной ценно­сти. В соответствии с этой классификацией процессы могут быть разделены на:

• основные (базовые) процессы, непо­средственным результатом которых явля­ется выпуск продукции или оказание ус­луг;

• обеспечивающие (поддерживающие) процессы, непо­средственным результа­том которых является создание необходи­мых условий для осуществления других процессов;

• процессы менеджмента (управления), результатом которых является повышение результа­тивности и эффективности других процессов.

Практика использования процессного подхода свидетельствует, что общее число процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельно­сти организации, может составлять несколько десятков или сотен. Однако не все процессы оказывают одина­ковое влияние на успех организации в кон­кретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее воздействие на достижение глав­ных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потреби­телей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (пред­почтительно) или экспертная оценка степе­ни влияния отдельных процессов на конеч­ные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделе­ны и критические процессы, т. е. процессы, ненадлежащая организация кото­рых или несоблюдение требований к их вы­полнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспече­ния качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процес­сы должны незамедлительно корректиро­ваться или улучшаться. По разным причинам в разряд критиче­ских может попасть любой процесс. Выявле­ние критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по резуль­татам аудиторских проверок. При этом сле­дует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к органи­зации воздействия, то критические процес­сы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Вызывает определенный интерес результаты исследований Американского центра производительности и качества (American Productivity&Quality Center), позволившие предложить типовую структуру классификации процессов (Рисунок 4 .21) [ 17 ]

Рисунок 4.21 – Классификация процессов APQC

4.1.3Описание процессов

В соответствии с требованиями ИСО 9001 процессы должен быть оп­ределенным образом описаны. В описании должны быть учтены все компоненты, необ­ходимые для его надлежащего функциони­рования. В общем случае в развернутом описании процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

• полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существитель­ным);

• код процесса (схемы кодирования процессов могут быть определены самим предприятием);

• определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное со­держание процесса);

• цель процесса (необходимый или жела­тельный результат процесса);

• владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурс­ное обеспечение и эффективность про­цесса);

• руководитель процесса (лицо, ответст­венное за текущее планирование и веде­ние процесса с целью достижения запла­нированных результатов);

• нормативы процесса (документация, со­держащая показатели норм, в соответст­вии с которыми осуществляется процесс);

• входы процесса (материальные и инфор­мационные потоки, поступающие в про­цесс извне и подлежащие преобразова­нию);

• выходы процесса (результаты преобразо­вания, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;

• ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информацион­ные, посредством которых осуществляет­ся преобразование входов в выходы);

• процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса);

• процессы потребителей (процессы внут­реннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

• измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

• показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фак­тических результатов процесса заплани­рованным);

• показатели эффективности процесса (от­ражающие связь между достигнутым ре­зультатом и использованными ресурсами).

Порядок выполнения процесса может быть представлено в виде блок-схемы или алгоритма (Рисунок 4 .22).

Схема процесса	Ответственный испол­нитель операции	Выход из операции	Ссылки
	Начальник канцелярии	Регистрация в жур­нале входящей корреспонденции
	Начальник отдела маркетинга (руково­дитель процесса)	Регистрация в журнале заказов на поставку
	Коммерческий директор (владелец процесса)	Решение об отказе
	Начальник отдела маркетинга	Письмо-отказ
	Начальник отдела маркетинга	Проект контракта
	Начальник отдела маркетинга	Карта анализа контракта
	Коммерческий директор	Решение о разработке плана качества
	Начальник службы качества	План качества
	Начальник отдела маркетинга	Протокол согласования
	Генеральный директор	Контракт

Рисунок 4.22 – Пример описания схемы выполнения процесса