3. Конкурентні стратегії

Ділові стратегії формуються для фірм, що є недиверсифікованими організаціями або абсолютно незалежні. Як правило, на цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основні підходи до вироблення конкурентної стратегії фірми:

• стратегія лідерства в області витрат;

• стратегія диференціювання;

• стратегія фокусування на сегменті.

Перший підхід пов'язаний з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Одна з класичних моделей таких стратегій, розроблена в 1926 році, припускає, що кожного разу, коли об'єм виробництва подвоюється, витрати на створення одиниці продукції зменшуються на 20%. Це називається стратегією об'єму. Враховуючи переваги положення в галузі, яке дасть об'єм і тривалість виробництва, підприємства проникнення і захоплення нових ринків. Ця стратегія реалізується в галузях, що динамічно розвиваються, і сегментах ринку, коли ринок/галузь привертають нових учасників своїми високими потенційними можливостями, а макроекономічне оточення відрізняється достатньою стабільністю. Для неї характерне встановлення щорічного істотного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Причому зростання може бути як внутрішнім, так і зовнішнім за рахунок певної конкурентної переваги, яка в основному виникає унаслідок значної фінансової стійкості і опірності негативним зовнішнім тенденціям. Внутрішнє зростання виражається через розширення асортименту товарів, активну маркетингову політику, концентрацію всіх ресурсів на просування продуктів/послуг, що мають найбільшу конкурентоспроможність. Зовнішній - у формі вертикального і горизонтального зростання, що виражається у вигляді енергійної боротьби за збільшення або збереження своєї ринкової частки (за рахунок поглинання "слабкіших конкурентів або вступ з великими до стратегічного альянсу), у тому числі і на суміжних ринках.

Головним недоліком моделі є облік тільки одній з внутрішніх проблем організації і неувага до зовнішнього середовища (в першу чергу до потреб покупців).

У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане із збільшенням масштабів виробництва. Цінове лідерство досягається, якщо підприємство здійснює контроль над значною часткою ринку або використовує інші переваги, такі, як доступ до унікальних джерел сировини, унікальне устаткування.

Лідерство у витратах - це агресивна стратегія, направлена на досягнення ефективності виробництва і забезпечення жорсткого контролю всіх видів витрат, тобто це внутрішня стратегія, або стратегія операційної ефективності.

Дана стратегія можлива при масовому випуску стандартизованной, як правило, дешевій продукції і відладжених каналах збуту. Але крім того, така стратегія можлива при випуску продукції, просунутій на ринок за рахунок реклами. Звідси витікає, що перевага у витратах не означає низьких цін. Фірма може продавати продукцію по достатньо низьких цінах, отримуючи додатковий прибуток, або збільшувати витрати на рекламу і здійснювати просування продукції на ринок при незмінних цінах.

В протилежність стратегії лідерства у витратах, яка орієнтована на обслуговування всього ринку стандартизованного товару, стратегія диференціації направлена на виготовлення особливої продукції, модифікацією стандартного виробу, що є. Така продукція призначена для споживачів, яких не влаштовує стандартна продукція і які готові платити за її унікальність.

Диференціація продукції або, іншими словами, відособлення товару на ринку означає здатність підприємства забезпечити унікальність і вищу цінність (в порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.

Зазвичай виділяють продуктову диференціацію, диференціацію персоналу, сервісну і диференціацію іміджу.

Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками і/або дизайном кращими, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації складає товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміється група аналогічних або тісно зв'язаних між собою товарів.

Сервісна диференціація - це пропозиція різноманітного і більш високого рівня послуг, супутніх товарам, що продаються (терміновість і надійність постачань, установка устаткування, післяпродажне обслуговування, навчання і консультування клієнтів).

Диференціація персоналу - це наймання і тренінг персоналу, який здійснює свої функції роботи з клієнтами Ефективніше, ніж персонал конкурентів.

Диференціація іміджу - це створення іміджу організації і/або продуктів, що з кращого боку відрізняє їх від конкурентів. При використанні диференціації іміджу фірма може випускати продукцію під різними торговими марками для різних сегментів ринку.

Стратегія диференціації припускає необхідність розвиненої служби НІОКР і гнучкого виробництва, що дозволяє оперативно модифікувати продукцію відповідно до змінних вимог ринку, розвиненої маркетингової служби підприємства, здатної своєчасно уловлювати зміни побажань і переваг покупців. Важливими характеристиками є також репутація підприємства, рівень якості його продукції, атмосфера творчості на підприємстві, залучення висококваліфікованих фахівців до співпраці.

Стратегію фокусування, або вузькій спеціалізації, можна визначити як вибір обмеженої по масштабах сфери господарської діяльності з різко обкресленим довкола споживачів. Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частині товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності. Oнa радикально відрізняється від попередніх стратегій, оскільки заснована на виборі вузької області конкуренції усередині галузі (ринкової ніші).

Причиною вибору такої стратегії часто є відсутність або недолік ресурсів, проте важливіша причина - посилення бар'єрів входу в галузь або на ринок. Стратегія фокусування або вузької спеціалізації властива, як правило, невеликим підприємствам, хоча нею можуть скористатися і крупні підприємства. Виділяють два напрями фокусування: в межах вибраного сегменту ринку фірма прагне досягти переваги у витратах, або підсилює диференціацію продукції, або здійснює те і інше.

Кожна з перерахованих основних конкурентних стратегій вимагає певних управлінських дій, а також вибору особливого роду економічних ресурсів і навиків.

Слід зазначити, що, як правило, з трьох розглянутих стратегій, що базуються на принципах конкурентних переваг, недиверсифікованою фірмою вибирається одна, а диверсифіковані використовують деякий синтез конкурентних стратегій.

У сучасних умовах ринку постійні перетворення діяльності підприємства і його співробітників на новій, досконалішій основі набувають всього більшого значення.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції) є основою конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами. Конкурентна стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, направленим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Афанасьев в.Я. указує, що для встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиції компанії на ринку ділова стратегія розробляється по наступних основних напрямах:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці і в інших значущих сферах.

2. Розробка конкурентоздатних мерів і дій, ринкових підходів, які можуть дати міцну перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.

Володіючи солідною конкурентною перевагою компанія може розраховувати на вищий рівень прибутковості, ніж в середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

Розробка ділової стратегії має три грані:

1. рішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2. розробка таких характеристик пропонованої продукції, які здатні привернути покупця і виділити компанію з середовища інших конкурентів;

3) нейтралізація конкурентних мерів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває такою, що одночасно атакує і оборонною - деякі дії можуть бути прямим настанням на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

У епоху високих технологій особливої ролі і значення набуває інноваційна стратегія. По характеру інноваційні стратегії можна розділити на інституційних (на рівні підприємства) і центральних (на рівні держави).

Промислово розвинені країни і ті, хто хотів би увійти до цієї еліти, енергійно займаються розробкою центральної інноваційної стратегії, що означає реалізацію запланованих на рівні країни конкретних інноваційних заходів (наприклад формування програми досліджень і розробок, направленої на розвиток якоїсь промислової галузі), формування зовнішніх інфраструктурних умов, що підвищують інноваційний динамізм підприємств і сприяючих їх розвитку, а також модернізацію внутрішнього механізму підприємства і системи зв'язків. Її цель- створення найбільш сприятливих умов технічного і господарського розвитку підприємства і галузей.

Спостереження за діяльністю вітчизняних підприємств свідчить, що найбільш поширеними типами їх стратегій є диференціація продукції (ця стратегія особливо яскраво виражена в харчовій промисловості) і стратегія синергізму, яка виявляється в диверсифікації діяльності: разом з основним виробництвом підприємства займаються торговою діяльністю, операціями з цінними паперами, вкладають засоби в інші підприємства і організації.

Разом з тим вітчизняна практика виробила специфічний вітчизняний тип стратегії підприємства, званий стратегією дроблення. Ця стратегія пов'язана з діленням підприємства на ряд дрібніших "дочірніх" підприємств, створенням холдингових структур на базі колишніх крупних підприємств. Розповсюдження такої стратегії пов'язане з можливостями відходу від податків (коли були пільги малим підприємствам), з розвитком ініціативи дочірніх підприємств в пошуку шляхів виживання.

Чи можливе одночасне використання декількох конкурентних стратегій в рамках однієї виробничої структури? Щоб відповісти на це питання, слід звернутися до досвіду провідних західних компаній. Можна виділити ряд узагальнень.

1. Положення про "несумісність" ділових стратегій Достатнє популярно і має наслідки, що далеко йдуть, особливо Для вирішення проблем проектування виробничої структури підприємства. Проте ж в своїй основі дане положення не представляється дієвим, принаймні, як загальна концепція розвитку виробництва, оскільки противоречит вимогам забезпечення і розширення арсеналу різнорідних конкурентних переваг підприємства.

2. Найбільш важливою причиною, що визначає необхідність зосередження діяльності підприємства на різних стратегіях конкуренції в рамках єдиного виробничого комплексу, є обмеженість виробничих ресурсів і потужностей.

3. Практика доводить, що для досить великої кількості підприємств одночасне проходження декільком діловим стратегіям не поставило їх в невигідне конкурентне положення. Більш того, в 70% випадків ці компанії відрізняються вищими показниками прибули на інвестований капітал, ніж ті конкуренти, які віддали перевагу реалізації домінуючої стратегії в рамках самостійних виробничих підрозділів.