1. Корпоративні стратегії

Корпоративні стратегії розробляються для компаній, що діють в декількох сферах бізнесу, тобто для концернів і конгломератів. На цьому рівні, як правило, ухвалюються рішення про закупівлі, продажі, ліквідації, перепрофілювання тих або інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється загальне управління фінансовими ресурсами.

Аналіз літературних джерел по стратегічному плануванню в промислових корпораціях дозволив встановити, що розробка корпоративної стратегії передбачає чотири види дій:

1. Дії з досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - це проблема визначення сфери діяльності, зокрема, в яких галузях промисловості діятиме компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання тієї, що існує (стійкого лідера, знов освіченої компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями промисловості або розповсюдиться на багато, що і визначатиме позицію компанії в кожній з цільових галузей.

2. Кроки по поліпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. У міру затвердження позиції компанії у вибраних галузях корпоративна стратегія концентрується на шляхах поліпшення роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути ухвалені відносно посилення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочерним фірмам бути успішнішими, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи бракуючі управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншої компанії, що діє в тій же галузі, і об'єднуючи два напрями в одне, ефективніше, і/або набуваючи компанії, яка вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай включає орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низкоприбыльных, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергитичного| ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність в бізнесі з схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що перемикається на абсолютно нову для неї діяльність в незв'язаних галузях. При спорідненій диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навиків, досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим, знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніше зв'язок між різними напрямами діяльності компанії, тим більше можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, зв'язану диверсифікацію привабливим роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергитичного| стратегічної відповідності серед споріднених господарських підрозділів), які недосяжні при незалежній роботі кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула 2+2 = 5, ще раз доводить, що зв'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення доходів акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перелив ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з погляду інвестування в різні сфери діяльності для розподілу засобів в найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може включати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або що знаходяться в непривабливих галузях. Обмеження свободи на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати засоби в найбільш обіцяючі господарські підрозділи або виділити їх на фінансування придбання нових привабливих зі всіх точок зору компаній [4,48].

Все різноманіття корпоративних стратегій може бути зведене до чотирьох основних типів: стратегіям зростання (наступальним), стабілізації (наступально - оборонним) і виживання (оборонним) і поєднання.

Стратегія зростання вперше була детально розроблена І.Ансоффом і включає поетапно початкову стратегію, стратегію проникнення, стратегію прискореного зростання і стратегію перехідного періоду [6]. Метою останнім є забезпечення після періоду прискореного зростання періоду перегрупування і перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання щонайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.

Стратегія зростання - збільшення організації, часто через перших, на активному просуванні самих конкурентних товарів, по-друге, на розробці нових товарів/послуг або переорієнтацію в майбутньому на перспективніші ринки. Для фірм, що вибрали даний тип генеральної стратегії, в цілому, завжди характерний непоганий стан і деякий запас часу для розробки перспективних напрямів розвитку.

Стратегія зростання здійснюється трьома способами:

1. Поглинання конкуруючих фірм шляхом аквизиции (придбання контрольного пакету акцій);

2. Злиття - робота на приблизно рівноправних початках в рамках єдиної організації;

3. Сумісне підприємство - смакота організацій різних країн для реалізації сумісного проекту, якщо він виявляється не під силу одній із сторін.

Стратегія стабілізації або стратегія обмеженого зростання - зосередження на існуючих напрямах бізнесу і їх підтримка. Цієї стратегії дотримуються більшість підприємств, для неї характерне встановлення цілей від досягнутого. Вона властива зрілим галузям економіки для фірм, що оперують на стабільному ринку з низьким потенціалом зростання, з що рівномірно розвивається або щодо постійною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Це найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії, при якій керівництво зазвичай виходить з того, що якщо організація була прибутковою у минулому, дотримуючись стратегії певного зростання, то, швидше за все, положення не Погіршає, якщо вона слідуватиме цій стратегії і в майбутньому. Основні напрями цій стратегії обернені на поліпшення фінансових показників і конкурентоспроможності ^е*о продуктів, що випускаються, або послуг, що примушує концентруватися, во- прагнуть в своїй стратегії продовжувати зростання кумулятивного виробництва. Підприємства з малими об'ємами і, отже, недостатнім досвідом, будуть витиснені з галузі унаслідок орієнтації ринкових цін на витрати підприємств з найбільшим об'ємом виробництва.

Стратегія виживання застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в змозі, близькому до банкрутства. Мета стратегії - стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншою -осмотрительности і реалістичністю в ухваленні рішень. Вона включає такі стратегії.

Стратегія розвороту - використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної крапки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів.

Стратегія відділення - якщо компанія включає декілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її в окремо працюючу фірму.

Стратегія ліквідації - у разі досягнення критичної крапки - банкрутства - відбувається знищення організації, розпродаж її активів.

Серед численних видів корпоративних стратегій виживання найбільший інтерес викликають стратегії відновлення, економії і реструктуризації господарського портфеля. Вони застосовуються, коли керівництву корпорації потрібно змінити ситуацію на підприємствах з показниками, що погіршуються. Важке фінансове положення може бути викликане значною збитковістю однією або більш дочірніх компаній, ведучій до зниження фінансових показників корпорації в цілому, диспропорційною кількістю підприємств в найменш привабливих галузях промисловості, складною економічною ситуацією, що несприятливо впливає на багато дочірніх фірм, високим рівнем заборгованості або невдалими, такими, що не виправдали очікувань придбаннями.

Корпоративна стратегія відновлення робить акцент на відродження збиткових підприємств, а не на позбавлення від них. Метою такої стратегії є оздоровлення корпорації в цілому шляхом дозволу проблем тих підприємств, які вносять «найбільший внесок» до зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках, коли причини погіршення носять короткостроковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей з привабливими перспективами, і збавляння від них не має сенсу в довгостроковому аспекті.

Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації і зменшенні кількості підприємств. Зазвичай вона застосовується в тих випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку, що корпорація занадто диверсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключових напрямах. Іноді диверсифіковані компанії удаються до стратегії економії, коли протягом «скількох років вони не можуть отримати прибуток від яких-небудь підприємств або їм не вистачає засобів для підтримки інвестиційних потреб всіх напрямів у власному портфелі. Звичайне здійснення такої стратегії супроводжується позбавленням від підприємств, які або дуже малі для отримання значних прибутків або їх присутність в портфелі не відповідає стратегічним цілям корпорації. Позбавлення від таких підприємств вивільняє засоби, які можуть бути використані для скорочення заборгованості основних підприємств корпорації або для підтримки їх подальшого розширення.

Як справедливо вважає А. Томпсон, застосовувати корпоративні стратегії продажу і ліквідації бізнесу слід у випадку, якщо з'ясується, що даний напрям не відповідає стратегічній політиці корпорації, або якщо воно втратило свою привабливість.

Коли конкретний напрям діяльності корпорації втрачає свою привабливість, найбільш вдалим виходом з цієї ситуації є продаж бізнесу. Як правило, від подібних підприємств бажано позбавитися швидше, якщо тільки не вимагається додаткового часу для приведення їх в порядок. Чим більше підприємств знаходиться в портфелі диверсифікованої компанії, тим вірогідніше виникнення потреби збути підприємства з поганими показниками або слабкою сумісністю. Корисним принципом для визначення необхідності і часу продажу підприємства є відповідь на питання: «Якби ми не займалися цією діяльністю, хотіли б ми упровадитися в неї зараз?» І якщо відповідь негативна, необхідно розглядати можливості продажу такого підприємства.

Відомо, що позбавитися від підприємства можна двома способами. Материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і в адміністративному плані, зберігши частину акцій або повністю позбавившись від них. Або ж корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону, але в цьому випадку необхідно знайти покупця. Як правило, продаж не слід розглядати з такої точки зору: «Кому б ми могли збути цей бізнес і скільки ми можемо за нього отримати?». Навпаки, набагато розумно запитати себе: "Для кого дане підприємство може виявитися вдалим придбанням і на яких умовах воно буде для них прийнятно?". Ті організації, для яких покупка такого підприємства є безперечним благом, швидше за все заплатять за нього найвищу ціну.

Зі всіх можливих стратегічних альтернатив ліквідація є найменш приємною і найбільш хворобливою процедурою, особливо для підприємств, що займаються одним-единственным бізнесом, оскільки для них вона означає повне припинення свого існування. Для багатогалузевої, багатопрофільної корпорації ліквідація одного з напрямів менш драматична. Не дивлячись на труднощі, пов'язані з скороченням виробництва, зупинкою потужностей і іншими наслідками, подібні заходи Дозволяють укріпити положення корпорації. У безвихідних ситуаціях рання ліквідація задовольняє інтересам акціонерів більше, ніж банкрутство. Продовження роботи підприємства, не відповідного інтересам корпорації, лише виснажує її ресурси.

Стратегія виживання стала основною стратегією більшості вітчизняних промислових підприємств. Цікаво, проте, що це не класична стратегія економії витрат, яка описана в монографіях по стратегічному управлінню і рекомендується для періодів економічної невизначеності, спаду виробництва, дефіциту фінансових коштів і тому подібне Стратегія економії характеризується директивами по зниженню поточних витрат, підвищенню продуктивності, приросту прибули і зазвичай супроводжується скороченням персоналу, припиненням оновлення устаткування, відкладанням інвестиційних проектів, скороченням запасів і тому подібне

Відсутність серйозних спроб економії витрат показує, що на промислових підприємствах України реалізується вельми своєрідна стратегія виживання, звана західними фахівцями з управління «стратегією надії на краще майбутнє». Цій стратегії рекомендується уникати, оскільки вона свідчить про «туманне майбутнє і управлінську дурість».

Стратегія поєднання є поєднанням альтернатив, що розглядаються вище, - зростання, стабілізації і виживання. Ця стратегія типова для фірм, що працюють на різних ринках і в різних галузях, привабливих для нових учасників своїм потенціалом зростання, можливістю отримання високих прибутків, низьким бар'єром для вступу на ринок товарів і послуг, але при нестабільному економічному оточенні. Вона дуже уразлива з фінансової позиції при агресивних діях конкурентів на даному ринку або ж різких змінах кон'юнктури. Менеджерам фірм при розробці і виборі цієї стратегії необхідно приділити максимум уваги «матеріалізації» конкурентних переваг фірми, а також зміцненню фінансової незалежності, в першу чергу за рахунок збільшення власного виробничого потенціалу, підвищення рентабельності вкладених засобів і забезпечення контролю над регулярністю грошових потоків. Даної стратегії дотримуються крупні фірми, що диверсифікуються, активно діють відразу в декількох галузях.

Суть пропонованих розмежувань полягає в силі галузевій позиції організації, ступеню агресивності поведінки в конкурентній боротьбі і виборі базової концепції досягнення конкурентних переваг. Вибір базової концепції досягнення конкурентних переваг відбувається на підставі досліджень системи принципів конкурентної переваги, що характеризують природу успіху продукту і що враховують особливості продукції.