Тема 7. Матричні методи стратегічного аналізу

1. Цілі і основні етапи стратегічного аналізу.

2. Матриця БКГ.

3. Матриця McKincey - General Electric

4. Діловий комплексний аналіз економічної інформації.

5. Інші методи формування і аналізу корпоративних стратегій.

1. Цілі і основні етапи стратегічного аналізу

Найбільш поширеним напрям дослідження конкурентній позиції підприємства в бизнес-среде, а також його стратегічного потенціалу є методологія матричного аналізу. Вона передбачає дослідження господарського портфеля (сукупності напрямів діяльності) підприємства з метою визначення його конкурентоспроможності відповідно до умов і вимог зовнішнього конкурентного середовища.

Матричні методи економічного аналізу – сукупність прийомів дослідження і аналізу економічних процесів, заснованих на побудові економічних таблиць (матриць, шкал). Об'єктом матричного аналізу є стратегічний (корпоративний) портфель підприємства – сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу) або щодо самостійних напрямів діяльності. Виходячи з цього, його називають ще і портфельним аналізом.

Портфельний аналіз стратегії підприємства – інструмент стратегічного управління, за допомогою якого визначають і оцінюють стратегічну позицію підприємства в конкурентному середовищі з метою напряму ресурсів в найбільш перспективні напрями господарській діяльності, скорочення (припинення) інвестування в неефективні проекти.

Основа портфельного аналізу – побудова двомірних матриць, за допомогою яких можна порівнювати по різних критеріях бизнес-единицы або продукти. Такими критеріями можуть бути темпи збільшення продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі. У матрицях використовують різні поєднання показників, проте всі вони є двомірними, в них по одній осі фіксують значення внутрішніх чинників, а по іншій – зовнішніх. Найбільш поширеним є підхід, згідно якому по одній осі визначають оцінку перспектив розвитку галузі, ринку, а по іншій - оцінку конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Аналіз здійснюється по наступному алгоритму:

1. розділення всіх видів діяльності підприємства на стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ). Критеріями ідентифікації (виділення) бизнес-единиц: самостійне обслуговування ринку, а не інших підрозділів підприємства; наявність власних споживачів і конкурентів; здатність керівництва визначати і контролювати ключові чинники, що визначають успіх на ринку. На підприємствах з функціональною структурою управління бизнес-единицей є асортимент продукції, з дивизиональной – господарський підрозділ;

2. оцінка відносної конкурентоспроможності бизнес-единицы і перспектив розвитку відповідних ринків;

3. розробка стратегії кожної бизнес-единицы;

4. оцінка бизнес-стратегий підрозділів підприємства на відповідність корпоративній стратегії (порівняння прибули і необхідних ресурсів кожного підрозділу). Це найбільш складний етап в стратегічному управлінні, оскільки вимагає уміння прогнозувати, передбачати розвиток зовнішнього середовища, тобто «відчувати» ринок.

Основний недолік портфельного аналізу - використання даних про поточний стан бізнесу, які не завжди придатні для екстраполяції їх в майбутнє; орієнтованість на експертних, а не на кількісні оцінки; оцінювання на основі зіставлення тільки 2-х показників без урахування безлічі інших чинників (інвестиції, якість, виробничі потужності і так далі).

Найбільш відомі методи портфельного аналізу запропоновані консалтинговою групою (портфельна матриця БКГ) Бостона і консалтинговою фірмою McKincey.