3. Сучасні підходи до декомпонування стратегії підприємства

Стратегії компанії можна декомпонувати на конкретні і локальні за різними ознаками. Одним із найпоширені­ших факторів при цьому є система збалансованих показ­ників (СЗП, англ. — Balanced Scorecard, ВSС) на базі УРП (управління ресурсами підприємства, англ. — Enterprise Resource Planning, ЕRР), яку розглядають як механізм перетворення стратегії компанії на послідовність дій, спрямованих на досягнення визначених цілей на всіх рів­нях управління компанією.

Своїм змістом УРП (ЕRР) - системи стосуються ключо­вих аспектів управлінської діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, фор­мують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками і споживачами.

Сучасні УРП - системи — набір інтегрованих додатків, які комплексно у єдиному інформаційному просторі під­тримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), опера­тивне управління виконанням планів (постачання, збут, виконання договорів), облік, аналіз результатів господар­ської діяльності. Вони охоплюють усі фінансові функції, звітність, автоматизацію продажів, виробництво, функції управління якістю, надання сервісу, управління персона­лом, інженерні функції, розповсюдження і логістику.

Оскільки УРП як стандарт ще остаточно не затвердив­ся, його трактують як типовий набір функцій, технологіч­ні особливості, орієнтацію на масштаб підприємства й обсяги оброблюваних даних.

У сучасному менеджменті УРП (ЕRР) - системи мають широке застосування, адже вони виконують функцію упра­вління ресурсами підприємства на якісно новому рівні інформаційно-технологічного забезпечення. УРП - система є комп'ютерною мережею всіх елементів виробництва та управління, які забезпечують функціональні потреби кож­ного підрозділу. Раніше з цією метою використовувалися різноманітні АСУ (АСУ-кадри, АСУ технологічних проце­сів, комплексні АСУ управління якістю продукції тощо).

Сучасні УРП розглядають на загальному (методологія ефективного планування і управління ресурсами підпри­ємства, необхідна для здійснення продажів, виробництва, закупівель та їх обліку при виконанні замовлень) та при­кладному (інформаційна система планування ресурсів, необхідних для здійснення продажів, виробництва, поста­чання та обліку, задоволення потреб споживачів) рівнях.

УРП - системи призначені значною мірою для великих підприємств. Істотною їх ознакою є можливість глобально­го (інтернаціонального) управління виробництвом, товара­ми і послугами, оскільки вони передбачають механізми управління транснаціональними корпораціями, підтрим­ку кількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтер­ського обліку і звітності. Це особливо важливо для корпо­рацій, компаній, підрозділи яких активно взаємодіють, перебуваючи в різних країнах і регіонах.

Виконання стратегічних планів є серйозним випробу­ванням для організацій, оскільки їм необхідно підпорядку вати всі заходи і дії співробітників. Цьому сприяє система збалансованих показників (СЗП), сформована як інстру­мент, що забезпечує спрямування дій підрозділів, співробіт­ників на досягнення основної мети компанії. Основний принцип цієї системи управління виражається словами: «Управляти можна тільки тим, що можна виміряти». Це означає, що для досягнення конкретної мети необхідно мати чіткі, зрозумілі показники, які піддаються цифровому вираженню, на підставі яких керівник може сформувати об’єктивні висновки про зроблене, побачити те, що необхід­но здійснити у контексті мети підприємства. Система зба­лансованих показників орієнтується не так на фінансові показники, як на показники, дещо віддалені від проблем організації: ступінь лояльності клієнтів, інноваційний потенціал компанії. Загалом вона передбачає оцінювання ефективності роботи за такими важливими для забезпечен­ня успішної діяльності компанії напрямами:

• фінанси (оцінювання фінансового стану компанії акціонерами й інвесторами);

• клієнти (бачення компанії покупцями її продукції);

• бізнес-процеси (ті, що потребують оптимізації, перс­пективні і безперспективні);

• навчання і розвиток (можливості для розвитку ком­панії). '

У процесі побудови СЗП (ВSС) компанії використову­ють такі технологічні елементи:

• карту стратегічних завдань, логічно пов'язаних із стратегічними цілями;

• карту збалансованих показників, що кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, точку і терміни досягнення мети;

• цільові проекти (інвестиції, навчання та ін.), що забезпечують впровадження необхідних змін;

• критерії контролювання й оцінювання діяльності керівниками різних рівнів, тобто показники, якими вони оперують у своїй діяльності (для топ-менеджера — показ­ники вартості компанії, ефективності використання капі­талу, ефективності інвестицій тощо; для керівника вироб­ничої одиниці — показники операційних витрат, заванта­ження потужностей, величини браку та ін).

Побудова СЗП (ВSС) має бути зорієнтована на те, щоб завдання і показники менеджерів вищого рівня інтегрова­но відображали завдання і показники менеджерів нижчого рівня оргструктури.

СЗП поліпшує систему управління, узгоджує дії конкрет­них співробітників із цілями, встановленими вищим керівництвом. Це дає змогу декомпонувати кожну із стратегій вищого керівництва на дрібніші компоненти, що охоплюють відповідні проекти і завдання (види робіт, які виконують під­леглі й устаткування). Завдяки декомпонуванню стратегії визначають завдання (дрібніші компоненти стратегії) відді­лам, підрозділам, за необхідності — конкретним співробітни­кам. Завдяки цьому забезпечується зв'язок стратегій високо­го рівня з конкретними діями і цілями співробітників.

Для формування системи збалансованих показників стра­тегію підприємства декомпонують за такими напрямами:

• фінансовий стан підприємства;

• клієнти і ринок збуту;

• внутрішні бізнес-процеси;

• розвиток підприємства і персонал.

Кожен із напрямів оформляють у вигляді стратегіч­них карт — спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації: 1) завдання, які має намір розв'язати організа­ція; 2) показники, які допомагають виміряти успішність розв'язання завдань; 3) цільові значення показників (мети, яку переслідує підприємство); 4) способи та ініціативи щодо їх досягнення.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її деком­понування за різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно виконати для її реалізації. Спершу з'ясовують завдання для підприємства загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань визначають їх пріоритетність, терміни виконан­ня, розраховують ресурси, не випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин.

Стратегію, на відміну від плану, розробляють за умови невизначеності зовнішнього середовища, коли важко визна­чити головну мету підприємства, основні і локальні цілі управління ним (ЦУ), а також виробити для його підрозді­лів критерії управління (КУ). Тому в структурі стратегії неможливо досягти єдності цілей і критеріїв управління за якої для досягнення кожної конкретної мети визначають відповідне завдання, оскільки кожна конкретна стратегія є однією з альтернативних. У цьому є певний позитивний ефект, бо погляд на кожну загальну стратегію сприяє надій­ному обґрунтуванню типових стратегій, якими можуть бути підприємницька, організаційна, виробнича. Така класифі­кація дає змогу побачити особливості декомпонування загальних стратегій.