3. Матриця McKincey - General Electric

Цей різновид портфельної матриці, що отримував назву «Екран бізнесу», розроблений консалтинговою групою Mckincey спільно з корпорацією General Electric. Матриця складається з 9 частин і заснована на оцінюванні довгострокової привабливості галузі і сили конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.

Дана модель використовує більше за дані, чим матриця БКГ. Збільшення ринку трактується в ній як привабливість галузі, а частка ринку – як стратегічне положення (конкурентні позиції товарів). Крім того фахівці McKincey вважають, що чинники, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на різних ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку необхідно спочатку виділити чинники, що найбільш відповідають його специфіці, об'єктивно оцінити їх рівень (низький, середній, високий).

		Прибутковість видів діяльності
		висока	середня	низька
		Зростання; пошук шляхів лідирування, максимізація інвестицій	Вибіркове зростання; контрольне інвестування; підтримка позицій	Підтримка граничної позиції; стабілізація; пошуки нових засобів
		Вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію	Стабілізація; визначення сегментів, що ростуть; вибіркове інвестування	Скорочення напряму; мінімізація інвестицій; плановий вихід
		Стабілізація; пошуки ніш; планове скорочення	Стабілізація; пошук ніш; розгляд варіанту виходу з ринку	Ліквідація; швидкий вихід

Найбільш характерні положення матриці знаходяться в кутових квадратах. Проміжні позиції, як правило, дуже важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого, можливі також середні оцінки по всіх критеріях.

Матриця McKincey припускає пошук рішення по таких стратегічно альтернативам:

1. інвестування з метою утримання отриманих позицій і адекватне реагування на розвиток ринку;

2. інвестування з метою поліпшення отриманої позиції (зсув на матриці управо), підвищення конкурентоспроможності;

3. інвестування для відновлення втраченої позиції (таку стратегію важко реалізувати на недостатньо привабливому ринку);

4. зниження рівня інвестицій з метою «збору урожаю», наприклад, шляхом продажу бізнесу;

5. деинвестирование і вихід з ринку (сегменту) з низькою привабливістю, на якому підприємство не може отримати істотну конкурентну перевагу.

Матриця рекомендує типові, узагальнені стратегії, які можна використовувати як орієнтири для подальшого аналізу. Поглиблені дослідження, як правило, конкретизують, кількісно визначають чинники.

У кожній клітці модифікованої матриці запропоновано декілька типових загальних орієнтирів і напрямів, які можна розглядати при ухваленні стратегічних рішень щодо витрат, виробництва, інвестування, досягнення стратегічних позицій і так далі

Побудова матриці McKincey здійснюється, як правило, в такій послідовності:

1. Оцінка привабливості галузі, що передбачає:

А) вибір критеріїв оцінювання (ключові чинники успіху для певного галузевого ринку);

Б) визначення значущості кожного чинника в досягненні корпоративних цілей (в сумі рівний 1);

В) оцінювання ринку по кожному критерію від 1 (непривабливий) до 5 (дуже привабливий);

Г) множення значущості на оцінку і підсумовування набутих значень по всіх чинниках, унаслідок чого отримуємо зважену оцінку привабливості ринку певної стратегічної одиниці бізнесу. Рейтинги привабливості галузі ранжирують від 1 (привабливість низька, конкурентні позиції слабкі) до 5 ( висока привабливість галузі, дуже сильна конкурентна позиція бізнесу). Оцінку 3 виставляють для середніх значень ключових параметрів.

2) Оцінка сили бизнеса/ конкурентної позиції (аналогічно попередньому етапу), унаслідок чого отримуємо рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, яку аналізують.

3) Позиціонування всіх проранжируваних на попередніх етапах підрозділів корпоративного портфеля, внесення їх параметрів в матрицю. Побудована таким чином матриця відображає поточний стан корпоративного портфеля.

4) Проектування корпоративного портфеля на майбутнє, що передбачає оцінку впливу прогнозованих змін зовнішнього середовища на можливу привабливість галузі і конкурентну позицію СЕБ.

Існують інші методи оцінки привабливості галузі і визначення стратегічної позиції підприємства, його конкурентного статусу. Для цього використовують відповідні показники, що дає можливість розширити круг оцінюваних чинників, умов і сторін діяльності.

Привабливість галузі розраховують по формулі:

(8.1)

Де: Т – темп зростання галузі (об'єм продажів, рівень попиту); Р – рентабельність (середня по галузі, норма рентабельності); М – можливості (поточні, майбутні); П – прогнози ( нові конкуренти, товары-субституты); а, би, в, г – значущість чинників за умов що:

а + б + у + г = 1,0

Конкурентний статус підприємства розраховується по формулі:

(8.2)

Де IФ, IО, IК – відповідно факторні, оптимальні і критичні (що не приносять доходу) капіталовкладення; SФ, SО – стратегія підприємства, що діє і оптимальна; СФ і З - фактичний і майбутній стратегічний потенціал підприємства.

Отже, КСП визначають по трьом складовим: рівню стратегічних капіталовкладень; ступенем оптимальності стратегії; рівнем можливостей підприємства.

При улови, що кожна складова рівна відповідно 0,8; 0,5 і 0,25 отримують межі, характеризуючі КСП:

0,8 х 0,8 х 0,8 = 0,512 і вище – сильна позиція на ринку;

0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125 і вище до 0,511 – недостатньо сильна позиція;

0,25 х 0,25 х 0,25 = 0,016 до 0,124 – слабка позиція.

Спираючись на приведені оцінки КСП, визначають інтервали тривимірної матриці для визначення стратегічних позицій підприємств в конкурентному середовищі. Слабка позиція від 0 до 0,1; недостатньо сильна від 0,1 до 0,5; сильна від 0,5 до 1,0. Така матриця досконаліша, ніж матриця БКГ, оскільки в ній розглядається більше чинників. Вона гнучкіша, оскільки її показники визначають з погляду конкретної ситуації. Проте в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і економічними, наприклад, грошовими потоками. Крім того, її використання пов'язане з певною її статичністю, труднощами в обліку ринкових відносин, загальним характером рекомендацій, проблемами вибору конкретних стратегій з безлічі варіантів.

Модель аналізу McKinsey 7S

Назва моделі походить від назви компанії і 7 чинників її діяльності, тобто 7 слів, які починаються в англійській мові з букви З (strategy – стратегія; skills - навики; shared values – загальновизнані цінності; structure – структура; systems – системи; staff – кадри; style – стиль).

Відповідно до цієї моделі стратегічний стан підприємстві оцінюють за такими показниками: відносний розмір, зростання, частка ринку, порівняльна рентабельність, чистий дохід, технологічний стан, образ, управління і люди. Певний набір критеріїв рекомендується для оцінювання привабливості ринку: абсолютний розмір, розвиток ринку, широта ринку, ціноутворення, структура конкуренції, галузева норма прибули, соціальна роль, вплив на зовнішнє середовище, юридичні обмеження.

Після аналізу показників вибудовують матрицю «стратегічний стан - привабливість ринку» і визначають стратегію підприємства.

Ця матриця також не може бути без обмежень використана, оскільки вона не враховує безлічі ринкових реалій. Наприклад, якщо стратегічний стан підприємства оцінюється як слабке, а його ринок – невигідним, то відповідно до теорії необхідно «зібрати урожай» і залишити його. Проте, збиткова СЕБ може з часом стати перспективною, а ринок привабливим.