2. Товарна стратегія

Під товарно-ринковою стратегією розуміється комплекс стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент і об'єми виробництва, а також способи просування і реалізації продукції (товарів або послуг).

Товарно-ринкова стратегія, як видно з визначення, включає дві великі групи рішень: рішення, що стосуються безпосередньо самого товару, вироблюваного підприємством, і рішення, що стосуються дій підприємства з реалізації цього товару. Відмітимо, що в товарно-ринкову стратегію входять не всі рішення по зовнішній поведінці підприємства на ринку, частина з них відноситься до інших розділів стратегії – ресурсно-ринковою, фінансовою і інтеграційною. Проте поза сумнівом, що з погляду окремого споживача продукції підприємства або групи споживачів основні стратегічні вирішення підприємства в ринковій сфері концентруються в ринковій підгрупі його товарно-ринкової стратегії.

Таким чином, стратегія, якою присвячений даний розділ, складається з власне товарної стратегії (рішення, пов'язані з об'ємом, структурою і якістю вироблюваної продукції, – товарів або послуг) і стратегії поведінки підприємства на товарному ринку. З деякою часткою умовності можна також охарактеризувати цей вид стратегії як стратегію маркетингу. Річ у тому, що під маркетингом розуміють в загальному випадку «вид людської діяльності, направлений на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну» (Котлер, 1990). При такому визначенні під стратегію маркетингу насилу підходить діяльність по реалізації продукції цілого ряду унітарних підприємств, що орієнтуються на виконання державних або муніципальних замовлень. Тому ми віддаємо перевагу ширшому поняттю товарно-ринкової стратегії.

У свою чергу, товарна стратегія включає номенклатурно-асортиментну, інноваційну і об'ємно-масштабну стратегію.

Які ж рішення у сфері визначення структури і об'ємів виробництва відносяться до стратегічних?

В принципі всі номенклатурні (тобто номенклатури виробництва, що стосуються) рішення можна звести до наступних питань:

- чи освоювати виробництво того або іншого нового, тобто питання, що не проводилося до моменту постановки, продукту (товару)?

- чи відмовитися від виробництва того або іншого вирішення продукту, що випускається до моменту ухвалення?

Проте ознаками стратегічних володіють не всі подібні рішення, хоча в області номенклатурної політики підприємства висока питома вага стратегічних рішень. За традицією на промислових підприємствах саме рішення про включення або зняття тієї або іншої номенклатурної позиції вважаються найбільш важливими. Проте навіть постановка на виробництво достатньо масштабного і нового виробу, пов'язана з істотними змінами в технології, не завжди може бути розцінена як труднообратимое і що має довготривалі наслідки рішення. Наприклад, якщо мова йде про розширенні виробництва, що діє, за допомогою будівництва нового цеху, то таке рішення, хоча і вимагає високих витрат ресурсів, може бути тактичним у випадку, якщо є упевненість, що недобудований цех може у будь-який момент бути проданий іншій юридичній особі за ціною, повністю компенсуючою проведені витрати.

Рішення про постановку на виробництво нового вигляду товару відноситься до стратегічних, якщо виконано одне або декілька з наступних умов:

· даний виріб дозволить підприємству проникнути в новий значний сегмент ринку (підвищить його ринковий потенціал);

· випуск даного виробу істотно поліпшить діловий імідж підприємства;

· випуск виробу стане «виграючим ходом» в конкурентній боротьбі з іншими виробниками;

· освоєння і реалізація виробу дозволять істотно поліпшити фінансовий стан підприємства;

· реалізація виробу дозволить встановити (підтримати) коопераційні зв'язки з найважливішими постачальниками сировини, матеріалів або устаткування;

· освоєння виробу пов'язане з реалізацією нових перспективних технологічних процесів, підвищує технико-технологический потенціал підприємства;

· освоєння нового виробу зажадає істотного зростання кваліфікації персоналу, об'єднання колективних зусиль працівників підприємства (підвищення соціального потенціалу);

· освоєння виробу дозволить на ділі реалізувати або перевірити нові прогресивні форми організації і управління виробництвом (підвищення організаційно-управлінського потенціалу підприємства).

Подібним же чином рішення про зняття з виробництва виробу носитиме стратегічний характер, якщо виконана хоч би одна з приведених вище умов в зміненому відповідним чином формулюванні (наприклад, замість освоєння перспективних технологій мова повинна йти про втрату технологій і тому подібне).

У ряді керівництва по стратегії бізнесу товарно-ринкова стратегія фігурує як стратегія «продукт-ринок» і розглядається як самостійний вид стратегії для кожного продукту. Саме на цих підходах базується побудова таких знаменитих характеристик стратегічного стану підприємства, як «матриця консультативної групи» (БКГ) Бостона або матриця групи «Мак-кинзі». Якщо ж виходити з концепції підприємства як єдиного цілого, то як основна самостійна одиниця розгляду при стратегічному підході виступає не окрема позиція в номенклатурному переліку продукції і послуг, а вся номенклатура підприємства в цілому. Це дає не тільки цілісний погляд, але і дозволяє оцінити синергетичні ефекти взаємодії окремих, вироблюваних в даний час або раніше продуктів, особливо важливих для стратегічного аналізу (див. приклад в п. 7.1). Тому представляється доцільнішим говорити не про стратегію «продукт – ринок», а про товарно-ринкову стратегію підприємства (це, звичайно, лише указує акценти, але не означає відмови від аналізу положення і перспектив окремих виробів підприємства).

Як стратегічні виступає зазвичай сукупність таких рішень, в результаті реалізації яких підприємства набуває нова «номенклатурна зовнішність», переходить від одного номенклатурного типу до іншого. Яким же чином проводиться ця типізація, що може служити «структуротворними ознаками» для різних варіантів номенклатури вироблюваної продукції?

Очевидно, відповідь на це питання вимагає детальнішого аналізу самого поняття номенклатури, виявлення можливих зв'язків і відносин на безлічі номенклатурних одиниць, тобто видів вироблюваної продукції. Склад цих взаємозв'язків залежить від складу і структури ознак, що характеризують кожну номенклатурну одиницю.

При описі будь-якого продукту як результату виробництва важливі три його характеристики: технологія його виробництва; початкові продукти для виробництва, місце даного продукту у ряді продуктів, що отримуються послідовною переробкою інших виробів; характер і особливості споживання.

Розглянемо детальніше формування варіантів товарно-ринкової стратегії підприємства.

На першому етапі її розробки доцільно проаналізувати номенклатуру, що випускається, і сформувати укрупнені («стратегічні») номенклатурні групи. Для деяких підприємств це не вимагає ніяких зусиль, для інших (з розвиненою однорідною номенклатурою) представляє певні труднощі.

Угрупування виробів при аналізі стратегічних рішень грунтується на об'єднанні виробів, які взаємозамінні в наступному сенсі: виключення з виробничої програми даного виробу або не вплине на стратегічний потенціал підприємства, або цей вплив може компенсуватися за рахунок збільшення виробництва інших виробів даної групи. Такі «стратегічні номенклатурні групи» можна в контексті розробки стратегії розглядати як окремі «групові» вироби. Так само, як і при формуванні звичайних номенклатурних груп, сама методика угрупування може грунтуватися на трьох видах класифікації виробів по близькості (схожості) технології виробництва, способів споживання, технологічного переділу.

Для формування варіантів номенклатурно-ринкової стратегії повинна бути заповнена таблиця стратегічних груп виробів, що містить по кожному груповому виробу:

– найменування;

– характеристики рівня попиту по різних категоріях споживачів;

– оцінку стійкості попиту по групах споживачів (від 0 до 5 балів);

– оцінку можливого об'єму попиту при різних рівнях цін по групах споживачів; оцінку можливого об'єму попиту при різних рівнях витрат на просування товару і стимулювання попиту;

– основні види дефіцитної сировини і матеріалів, необхідних для виробництва виробу;

– оцінку стійкості рівня постачання по даному вигляду сировини (від 0 до 5 балів);

– оцінку розподілу можливого рівня постачання за ціною на сировині і витратами на стимулювання постачальників;

– показники собівартості (залежно від цін на ресурси), рентабельності, прибутковості виробу;

– оцінку прогресивності даного виробу по внеску в технико-технологический потенціал підприємства;

– оцінку «трудності» освоєння виробу (якщо воно не освоєне) (від 0 до 5 балів).

Стратегічні рішення в частині номенклатурної стратегії полягають у виборі одного з наступних варіантів: збереження номенклатурних груп, що проводяться в даний час; розширення переліку груп; звуження переліку груп; виключення/включення груп у виробничу програму.

Разом з визначенням номенклатурних груп вироблюваних виробів товарна стратегія підприємства охоплює найважливіші рішення в таких сферах, як визначення асортименту продукції (сукупність типоразмеров в рамках кожного з номенклатурних типів), стратегії оновлення продукції, вибору масштабу виробництва і бажаного рівня якості продукції, що випускається. Не зупиняючись на докладному описі цих розділів стратегії, розглянемо загальні принципи формування стратегічних варіантів в даних розділах стратегії. Ці принципи однакові по відношенню до асортиментної, масштабної і «якісної» стратегії; при формуванні варіантів стратегії оновлення номенклатури використовується інший принцип. Почнемо з нього.

Форми оновлення номенклатури виробництва розглядаються з погляду «тривимірної» класифікації номенклатурних позицій. Відповідно трьом осям виділяються три способи розширення (скорочення) номенклатури: за рахунок технологічно близьких до тих, що випускаються видів продукції; за рахунок близьких по характеру споживання до тих, що випускаються видів продукції; за рахунок продукції, що отримується за допомогою додаткової обробки продукції, що випускається. Нарешті, можливе «безсистемне» включення або виключення видів виробів. Чим тісніше зв'язок нового виробу з наявною номенклатурою, тим більше шансів скоротити витрати по його виробництву в порівнянні з іншими виробниками, для яких цей зв'язок слабкий. В той же час виключення з номенклатурного переліку виробу, не пов'язаного з іншими, пройде для виробництва найменш хворобливо. У загальному випадку переважною є ситуація, коли для кожної позиції в переліку номенклатури є інший виріб, тісно (по якомусь з прийнятих критеріїв) пов'язаний з першим.

Принципи формування варіантів асортиментної стратегії, стратегії масштабів виробництва і стратегії якості продукції спираються на «дискретизацію» безлічі вибору і представлення цієї множини у вигляді об'єднання трьох підмножин, в кожному з яких дана ознака представлена у високому, середньому або вищому ступені. Так, при виборі асортиментної стратегії варіанти представлені широко-, узко- і среднеассортиментным виробництвом. У першому випадку виробництво покриває весь перелік можливих типоразмеров, в другому – лише невелику її частину, в третьому – істотну. Таким же чином кваліфікована і безліч варіантів масштабної і якісної стратегій підприємства.

Другу значну частину товарно-ринкової стратегії, як уже згадувалося, складає ринкова стратегія. Вона повинна визначити основні принципи і якісні орієнтири поведінки підприємства на товарному ринку, бажані характеристики складу споживачів і їх груп, стратегію конкурентної боротьби. Опишемо коротко можливі варіанти по кожному з перерахованих підрозділів ринкової стратегії.

Стратегія вибору структури ринку збуту продукції зводиться до трьох основним варіантам (кожен з яких, так само як і при формуванні номенклатурних груп, залежить від способу сегментації ринку споживачів або ринку покупців продукції підприємства):

· моносегментний ринок збуту (не менше 90% виручки від продажу продукції отримано з одного сегменту ринку);

· домінантно-сегментний ринок збуту (той же показник для одного з сегментів знаходиться в межах від 70 до 90%);

· полисегментный ринок збуту.

Визначення товарної стратегії підприємства можливо здійснювати на основі рангового аналізу структури діяльності, або рангового аналізу асортименту. Для аналізу структури діяльності організації рекомендується використовувати метод рангового аналізу показників: конкурентна позиція зони господарювання і прибутковість діяльності. Для аналізу оптимальності структури асортименту: об'єм реалізації і рентабельність продукції.

Конкурентна позиція зони господарювання визначається по формулі:

До = f(Ік, Ім)/ Іе (7.1)

Де: звідні індекси конкурентоспроможності відповідно за якісними, маркетинговими і економічними показниками.

Так, наприклад, для швейних виробів систему якісних показників конкурентоспроможності створюють такі показники: соотвествие моді, зовнішній вигляд, зносостійкість, широта асортименту, використання сучасних матеріалів, зручність використання.

Систему маркетингових показників конкурентоспроможності: наявність каналів збуту, привабливість реклами, імідж – організації виробника. Основним економічним показником, що впливає на конкурентоспроможність продукції є ціна виробу.

Варіанти значень ціни і відповідність їх індексам:

• ціна висока, неприемлимая для споживачів – 2,5

• ціна висока, але споживачі згодні оплачувати – 2,0

• ціна середня, приемлимая для споживачів – 1,5

• ціна низька, приемлимая для широкого круга споживачів – 1,0

На следущем етапі за допомогою експертів визначається важливість кожного показника і визначається бальна оцінка показника від 1 до 10, де 1 – якнайгірше значення показника, 10 – якнайкраще.

Таблиця 4.1

Результати оцінки конкурентної позиції асортименту продукції

Асортимент	Індекс якісних показників	Індекс маркетингових показників	Індекс економічних показників	Конкурентоспроможність продукції
1	2	3	4	5
1. Пальто	7,4	7,6	1,5	37,5
2. Костюми	6,4	5,9	1,0	37,8
3. Брюки	7,2	5,6	1,5	26,9
4. Спідниці	6,5	6,0	1,5	26,0
5. Плаття	7,1	6,0	1,5	28,4

Далі визначають коефіцієнт кореляції рангів по формулі:

, (7.2)

Де: Рк і Рр – ранг конкурентоспроможності і рентабельності; n – кількість позицій в асортименті.

Коефіцієнт кореляції рангів може змінюватися від -1 до +1. Негативне значення свідчить про нераціональну структуру діяльності організації.

Таблиця 4.2

Результати рангового аналізу асортименту продукції

Асортимент	Ранг конкурентної позиції	Ранг прибутковості	Різниця рангів	Характеристика попиту
1. Пальто	9,9	8,2	1,7	задовільний
2. Костюми	10,0	10,0	0	Попит відповідає конкурентній позиції
3. Брюки	7,1	8,1	1,0	задовільний
4. Спідниці	6,9	2,0	4,9	Високий
5. Плаття	7,5	10,0	2,5	незадовільний

Кр = -0,71, що характеризує нераціональну структуру асортименту.

0,7 – 1 – структура раціональна і слід підтримувати її;

0,4 – 0,7 – структуру асортименту можливо поліпшити;

-1 – 0,4 - діяльність компанії необхідно реструктурувати.

Передбачувані дії:

Пальто і костюми: інвестувати засоби і розвивати виробництво, збільшувати об'єми і просувати товар на ринку;

Брюки і плаття: обмеження інвестування; пошук нових можливостей через поглиблення асортименту і вихід на географічно нові ринки.

спідниці: поступове скорочення діяльності, об'ємів виробництва