2. Матриця бкг

Як відомо, стратегічна матриця в маркетингу — це просторова модель, що відображає позицію фірми, на ринку залежно від комбінації дії двох (або більш) чинників. Першим досвідом використання матриць в стратегічному маркетинговому плануванні була модель, запропонована в 1957 г американським дослідником І. Ансоффом. Надалі ідея, закладена в ній була розвинена і вдосконалена багатьма іншими дослідниками. Зараз немає, мабуть, жодного хоч трохи пристойного підручника по маркетингу, де як один з базових інструментів стратегічного аналізу і планування, не згадувалася б знаменита матриця Бостон Консалтинг Груп (БКГ), що дає можливість виробляти адекватні стратегії для груп стратегічно важливих господарських одиниць компанії.

У основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладена модель життєвого циклу товару, відповідно якій товар в своєму розвитку проходить такі стадії: вихід на ринок (товар - «проблема»); зростання (товар «зірка»); зрілість (товар – «дійна корова») і спад (товар – «собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: збиток змінявся зростанням прибули, а потім поступовим її зниженням.

Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, яких асоціюються з різними бизнес-единицами підприємства (його продуктами). На її основі аналізують номенклатуру продукції, визначаючи до якої позиції матриці можна віднести її вигляд. Для цього бизнес-единицы підприємства класифікують за показниками відносної частки ринку (ОДР) і темпами зростання галузевого ринку. Показник ОДР визначають як частку бизнес-единицы, що ділиться на долю ринку найбільшого конкурента. Якщо, наприклад, ОДР =2, це означає, що частка ринку бизнес-единицы в 2 рази більша, ніж у найближчого конкурента, а ОДР <1 – частка ринку бизнес-единицы менша, ніж у ринкового лідера. Висока є індикатором бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки. Це положення обгрунтоване кривою досвіду.

Темп збільшення галузевого ринку заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі. Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦ галузі, в якій працює, для прогнозування потреби у фінансах. У галузях з високим темпом зростання галузі необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, рекламу. Без чого неможливо досягти домінуючого положення на ринку і позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксують по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній – темп зростання галузі. Далі, розділивши отриману площу на 4 базових квадранта, отримують відповідну матрицю.

Матриця БКГ заснована на 2-х гіпотезах:

1) істотна частка ринку означає конкурентну перевагу, обумовлену рівнем витрат виробництва. Тому найбільший конкурент має найвищу рентабельність, максимальні фінансові потоки при продажі по ринкових цінах. Ця гіпотеза заснована на ефекті кривої досвіду;

2) присутність підприємства на ринку, що розвивається (що росте), означає для підприємства потребу у фінансових ресурсах для оновлення і розширення виробництва, що росте, інтенсивної реклами і так далі Якщо темп зростання галузі невеликий, товар не вимагає значного фінансування. Обгрунтована ця гіпотеза моделлю життєвого циклу товару.

Нові продукти найчастіше з'являються в галузях, що ростуть, розвиваються, і мають статус товару – проблеми, вони можуть бути дуже перспективними, але вимагають істотних фінансових вкладень і підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання продукції підвищує ризики, що вони не стануть товарами – зірками і потраплять в групу товарів – собак. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільший. Головне стратегічне питання в критичній ситуації полягає у виборі моменту припинення фінансування цих продуктів і виключення їх з продуктового портфеля.

Товари - зірки - ринкові лідери, що перебувають на піке свого продуктового циклу, володіють винятковими споживчими властивостями і претендують на високу частку на ринку, що розвивається . Проте, не дивлячись на привабливість даної позиції, чистий грошовий дохід від їх реалізації е е достатньо низький і для забезпечення високих темпів його зростання необхідні істотні інвестиції. Вибравши стратегію «зняття сливок», необхідно зменшити інвестиції з метою підвищення поточного прибутку. Проте, в довгостроковій перспективі таке рішення може бути невигідним, оскільки пов'язано з втратою шансів перетворення на товар – дійну корову. Тому відносно товару – зірки важливо врахувати майбутні, а не поточні доходи.

Поступово темпи зростання ринку сповільнюються, і товари – зірки стають дійними коровами, тобто продуктами, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання, що не вимагають істотних інвестицій на власний розвиток і забезпечують істотні позитивні грошові потоки. Ці товари не тільки окупають себе, але і формують ресурси для інвестування в нові проекти, від яких залежить розвиток підприємства.

Товари – собаки займають невелику частку на ринку і не мають перспектив зростання, оскільки перебувають в непривабливих галузях з високим рівнем конкуренції. Чисті грошові доходи від їх реалізації нульові або негативні. За винятком певних обставин (наприклад, продукт є додатковим або супутнім товару – дійна корова або зірка) від них слід позбавлятися. Проте, багатопрофільні компанії зберігають їх в своїй номенклатурі, якщо вони відносяться до зрілих галузей, оскільки ринки таких зрілих галузей мають достатню ємкість, відносно захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, які корінним чином змінюють переваги споживачів. Це дає можливість підтримувати конкурентоспроможність на ринку навіть за умов малої частки ринку.

До загальновизнаних достоїнств цього інструменту прийнято відносити наступні:

Виділення найбільш важливої з погляду ринкового успіху системи координат “Частка ринку - Зростання ринку”.

Внутрішня інтеграція значущих теоретичних і емпіричних концепцій маркетингу (життєвий цикл продукту, крива навчання).

Вельми вдалий спосіб візуалізації відносного положення стратегічних господарських підрозділів (СХП) в просторі базових координат.

Точні найменування основних категорій СХП, що запам'ятовуються.

Ці і багато інших достоїнств логічно привели до того, що матриця БКГ і різноманітні її модифікації типу матриці Маккинси, що є по суті додатками кластерного аналізу до різних двовимірних просторів, досить добре відомі і серед вітчизняного менеджменту. Практика маркетингового консалтингу на ряду крупних підприємств м. Харкова показала, що до половини провідних фахівців з маркетингу (заст. директора і віце-президенти по маркетингу, керівники служби маркетингу і тому подібне) знає основні характеристики матриці БКГ і із задоволенням вживають характерну термінологію (“дійні корови”, “собаки” і т.д).

Глибший аналіз процесу управління маркетингом на підприємствах, що діють, показав, на жаль, що між знанням і дією існує непереборний поки розривши. Ні на одному крупному (з числом тих, що працюють більше 1000) підприємстві матриця БКГ жодного разу не застосовувалася як робочий інструмент стратегічного аналізу і планування. Адже саме для крупних бізнес-структур корпоративного типу матриця БКГ і була призначена спочатку, і саме для таких структур обгрунтована і грамотно побудована стратегія ринкової поведінки є одним з необхідних чинників успіху в умовах перехідного періоду вітчизняної економіки.

Крім характерних внутрішніх для підприємства причин (відсутність стратегічного планування, як такого, недостатнє розуміння глибинного сенсу матриці БКГ, декілька насторожене відношення практиків до “теоретизування” і так далі), існують і цілком об'єктивні причини невикористання такого порівняно простого і ефективного інструменту, як матриця БКГ, в практиці вітчизняних підприємств. До найбільш істотних причин можна віднести наступні:

Концепція Стратегічних Господарських Підрозділів (стратегічних виробничих одиниць, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все це більш менш вольний переклад англомовного терміну Strategic Business Unit) в даний час мало затребувана вітчизняним практичним менеджментом. Зв'язано це, в основному, з тим, що переважна більшість крупних українських підприємств побудована по традиційній для недавнього минулого лінійно-функціональній схемі, тоді як в західній економіці вже практично завершений перехід до дивизиональной структури управління. Навіть там, де в процесі уповільненої реструктуризації вітчизняних підприємств з'являються елементи дивизиональной структури, топ-менеджмент украй неохоче делегує підрозділам маркетингові повноваження, справедливо побоюючись випускати з рук найважливіші важелі управління. Все це приводить до того, що окремі напрями діяльності підприємства практично не оцінюються по порівняльній економічній ефективності.

Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить систему координат, в якій традиційно будується матриця БКГ, доступною для оцінки в кращому разі на якісному рівні. Насправді, категорія “частка ринку” припускає, як мінімум, знання загального об'єму ринку (хоч би регіонального) по заданому виду продукту. Для сучасної української економіки з величезним (від 50% до 70% по різних оцінках) тіньовим сектором, отримання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливе, а проведення власними силами польових досліджень зажадає непомірних витрат. Дані про об'єм ринку найближчих конкурентів також надзвичайно труднодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти достатньо точно визначені.

Методика розбиття матриці БКГ на базові квадранти обгрунтовано викликає деяке нерозуміння у практиків, звиклих до чисельних показників. Поняття “високий” і “низький”, що відносяться до визначення квадрантів, можуть настільки сильно розрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, що представлення однієї і тієї ж об'єктивної картини відрізняється у різних людей з точністю до навпаки”.

Вказані причини дозволяють стверджувати, що украй рідкісне застосування матриці БКГ, як практичного інструменту стратегічного аналізу і планування, обумовлене, в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору України на поточному етапі становлення вітчизняної економіки.

Проте, що існує, хай і в недосконалому вигляді, ринкова економіка наший країни, наполегливо вимагає від підприємств оперативної розробки обгрунтованих ринкових стратегій. Як було показано в масштабному дослідженні, проведеному фірмою Маккинзі, стратегія є обов'язковій складовій так званого “атома успіху” або “семи чинників”. Крім того, в наших умовах саме ринкова стратегія підприємства повинна служити основою для перерозподілу дефіцитних внутрішніх ресурсів залежно від ринкової реакції на ті або інші напрями діяльності підприємства.