2.Декомпонування загальних стратегій підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести відповідні корективи.

Декомпонування — поділ цілісної системи на підсистеми, складо­ві частини як об'єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'яз­ків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв'язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При побудо­ві з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев'яні і металеві з подальшою побудовою «дерева куль»;

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на дерев'яні і металеві;

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев'яні і металеві, а відтак на білі і чорні.

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправиль­ним, оскільки елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій підхо­ди — правильні, бо в них критерії декомпонування засто­совані послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю. З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяль­ності компанії:

1. на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;

2. для однієї системи можна побудувати кілька варіан­тів «дерев» залежно від послідовності застосування крите­ріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні по­трібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьому необхідно осте­рігатися спрощеного буденного розуміння декомпонуван­ня як розподілу стратегії на складові та їх подальшої кон­кретизації до рівня виробничих поточних завдань. Анало­гія з побудовою «дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонування головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інстру­мента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачен­ня діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. її формування життєво необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту, радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів, змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі ефективного управління спрямовані на розв'язання конкретних організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно розв'язати конкретне управлінське завдан­ня, яке постало перед підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного зав­дання на підзавдання і контролюванні узгодженості цих під завдань, їх підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами. Вертикальне декомпонуван­ня загальних стратегій полягає у виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі розріз­няють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прог­нозу продажів тощо. Часто такий підхід називають функ­ціональним поділом. Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке сегментування діяльності компанії здійснюють поетапно і поелементно: за результатами, ринками, продуктами, клієнта­ми, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних страте­гій підприємства мають свої переваги і недоліки. Та зага­лом горизонтальний підхід продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Оче­видно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, адекватні завдан­ням, які їм необхідно вирішувати.

Використання горизонтального або вертикального декомпонування загальних стратегій не вимагає ухвален­ня організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових обов'язків, чого вимагає процесний підхід до де­компонування, використання якого дає змогу розв'язува­ти нові завдання без докорінних перетворень.