Література

1. Barzelay M.Origins of theNew Public Management: anInternational View from Public Administration/Political Science//New Public Management: Current Trends and Future Prospects /ed. By K. McLaughlin, S. Osborne, E. Ferlie. - London, 2002. – Р.98-112.

2. Государственная политика и управление. Концепции и проблемы государственной политики и управления. В 2 ч. Ч.1. / Под ред. Л.В. Сморгунова. - М., 2006. – С.84.

3. Морозова Е. Традиции и новации в практике рыночно-ориентированных реформ административных реформ // Е. Морозова, А. Фалина / Вестник университета (Гос. ун-т управления). - 2012. - № 4. – С.89-100.

Зарубіжний досвід нематеріальної мотивації праці

Підгора Є.О., доцент, к.т.н.

Симивол О.М., студентка ЕП-14зт Донбаська державна машинобудівна академія,

м. Краматорськ

За опитаннями соціологів різних країн, більшість працівників підприємств різних сфер діяльності вважають найбільш ефективною мотивацією праці саме матеріальну, але в складних економічних умовах нашої країни, більшість керівників підприємств не можуть виплачувати премії своїм підлеглим. Саме тому йде активний пошук нематеріальної мотивації праці робітників.

Для розробки та впровадження нових видів мотивації персоналу підприємств України необхідно не тільки аналізувати власний досвід, але й звернутися до досвіду інших країн, для виявлення для більш діючих та ефективних методів.

Так, в практиці нематеріальної мотивації персоналу підприємств США можливо виділити розміщення керівництва будь-якого рівня в одному приміщенні з рядовими співробітниками. Завдяки такому принципу розміщення значно поліпшується взаємодія між різними категоріями та рівнями персоналу, що також позитивно впливає на позиціювання (статус) кожного працівника, бо дозволяє бути впевненим, що він має в своєму розпорядженні права, аналогічними своєму керівнику.

В Японії людина, що приходить на роботу в компанію, залишається там до офіційного досягнення пенсійного віку, це сприяє розвитку психологічної мотивації співробітників, бо співробітники компанії стають другою сім’єю. Також, в компаніях Японії присутні широкі можливості кар’єрного та професійного зростання, просування по службовим сходам може бути не значним, але їх регулярність мотивує робітників.

У Франції з питань мотивації персоналу діють два ефективних методи, засновані на рівноправ'ї і відпочинку. Щодо першого методу, то в компаніяхвстановлюються різні стенди, дошки пошани, де розміщують інформацію про всі досягнення будь-якого працівника, представляється інформація про рейтинги співробітників на сайтах компаній. Також відсутній прояв посадових переваг (наприклад, стільці та столи однакові як у керівника, так і у співробітника нижчої ланки). Метод відпочинку полягає в тому, що згідно з законодавством робочий тиждень не має перевищувати 35 годин, а щорічні відпусткитривають 2 місяці для працівників всіх рівнів.

Норвегія відома досить низькою плинністю кадрів в абсолютній більшості галузей. Однією з причин такої тенденції є відпустка по втомі, яка може тривати до одного року. Також важливе значення багато компаній приділяють оздоровленню своїх співробітників: офіси компаній обладнані тренажерними залами, роздягальнями, душовими, практично скрізь знаходяться парковки для велосипедів.

Компаніям ЕС характерно відбір співробітників з вузькою спеціалізацією. Працівник зайнятий конкретним видом робіт, де самостійно приймає рішення та сам розуміє в якому напряму йому треба вдосконалюватися. Позитивний результат, якого досягне співробітник дозволить йому кар’єрно та професійно зростати. Одним з найбільш ефективних методів нематеріальної мотивації праці компаній ЕС є можливість рядових співробітників приймати участь в управлінні через наглядову раду, до якої потраплять робітники з найкращими показниками після атестації. Крім цього, на європейський підприємствах є виробничі ради, які обираються виробничими колективами та представляють інтереси працівників. Виробничі ради відрізняються від профспілок тим, що робітники можуть представляти раціоналізаторські ідеї для виробництва, що обов’язково відмітить керівництво компанії.

Розглянувши всесвітній досвід нематеріальної мотивації праці співробітників, можна зробити висновок, що більшість країн знайшли баланс між матеріальними та нематеріальними методами мотивації персоналу. Цей баланс створено на тому, що обидва ці методи взаємодоповнюють один одного. Підприємствам нашої країни необхідно переймати цей досвід, робити ставки на персонал, його кар’єрне та професійне зростання, а не тільки на матеріальний бік цієї проблеми.