4. Виды стратегий и их характеристика

Трем группам объектов стратегического управления соответствуют три вида стратегий:

1. Корпоративная стратегия. Разрабатывается для компании в целом. Основной задачей является реализация интересов собственников. Предполагает решения, затрагивающие любое подразделение. Должна быть целостной, не противоречивой. Корпоративный уровень имеет ряд особенностей планирования и свою сферу принятия решений. Например: кадровая политика, принятие решений по способам выхода из кризиса (антикризисные стратегии), определение и формирование корпоративной культуры, распределение ресурсов, выбор направлений диверсификации. Корпоративный уровень, как правило, объединяет решения, принятые на более низких уровнях управления.

2. Стратегия БЕ. Осуществляется руководством подразделений. При этом, как правило, стратегические цели подразделения доводятся руководством компании. В сферу компетенции руководства подразделений при разработке стратегии входят основные решения, связанные с рабой ораганизации на том или ином рыночном сегменте (каналы сбыта, стимулирование продаж), а также решения, связанные с формир затрат в рамках подразд (работа с запасами, мотивация логистика и т.д.). предполагается что эффективная стратегия БЕ д.б. направлена на повышение конкурентных преимуществ в том или ином сегменте.

3. Функциональная стратегия предполагает разработку действия для отдельных функциональных подразделений. Основная задача – поддержка решений, принятых в рамках стратегических БЕ. Всегда подчинены и направлены на наиболее эффективное решение ситуации, принятой на высшем уровне.

С учетом того, что решения принимаются на разных уровнях управления разными специалистами могут использоваться разные схемы планирования:

1. Децентрализованное планирование (снизу вверх). Предполагает, что осн стратегические решения принимаются в рамках подразделений?, а затем страт план компании формируется путем координации решений в рамках организации в целом. Тогда вмешательство корпоративного руководства в деятельность подразделений минимальна.

2. Централизованное планирование (сверху вниз). Предполагает, что базовые стратегии, а также ключевые цели отдельных подразделений и конкретные задачи их работы определяются работниками? Определяются наиболее оптимальные способы решения целей, принятых на уровне рук-ва

3. Интерактивное планирование. Промежуточный вариант. Предполагает пераоначальное установление руководством компании перспективных целей, последующее изучение и оценку достижимости этих целей, а также выбор способо достижения этих целей подразделениями. Может быть проведена корректировка первоначальных ориентиров. Решения подразделений координиру3ются по организации в целом.

1 схема – для диверсифицированных компаний

2 – для среднего бизнеса, моноотраслевых

3 - лучшая сейчас.

Есть и 4. – хаотическое решение.

Тема 2. Методологические основы разработки экономической стратегии

1. Принципы формирования экономической стратегии

2. Концепция обоснования стратегии

3. Основные компоненты и этапы разработки стратегического плана

_______________________________________________________________________________________________

1. Принципы формирования экономической стратегии

Учитывая, что процесс разработки стратегии отличается существенными особенностями, то необходимо соблюдать определенные правила и принципы формирования стратегии:

1. Рассмотрение организации как открытой социально-экономической системы – предполагает признание, что на показатели работы организации влияют не только внутренние факторы, а соответственно в процессе стратегического планирования необходимо оценивать и прогнозировать изменение факторов внешней среды. Большинство организаций признают этот принцип, ни никак его не используют…=))

2. Формирование стратегии развития организации должно основываться на базовой стратегии и должна соблюдаться иерархия принятия стратегических решений.

3. Выделение доминантных сфер стратегического развития предполагает, что организация должна выделять для себя ключевые сегменты и виды деятельности, наиболее значимые с точки зрения получения конечного результата или перспектив развития. Такие направления деятельности должны финансироваться в первую очередь и развитию таких подразделений должен отдаваться приоритет в стратегии

4. Обеспечение гибкости разрабатываемой эк стратегии. Стратегия разрабатывается в условиях неопределенности, множества альтернатив и на длительный период. В этой связи практически невозможно сохранить все принятые стратегические решения не проводя корректировки. Например, может меняться ресурсное обеспечение: за счет привлеченных или собственных средств. Для успешной корректировки стратегических решений стратегия организации должна позволять свободно маневрировать ресурсами, перенаправлять их с одних целей на другие, что невозможно без обеспечения достаточного уровня ликвидности средств. На практике реальное финансирование оказывается как правило белее требоват к рес-сам, чем в плане.

5. Обеспечение альтернативности стратегического выбора. Предполагает, что в процессе разработки стратегии организация должна осуществлять активный поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей и выбирать наилучший из них. Но не всегда на практике рассматривается много вариантов. Нашли один и все…

6. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса и инновационных решений. Если использовать традиционные решения, то к моменту реализации стратегии они устареют!!

7. Учет уровня риска в процессе принятия стратегического решения. Практически все стратегические решения, так или иначе изменяют уровень риска, соответственно, организация определяет для нее приемлемый уровень риска стратегии и сознательно отказывается от решений, риски потерь при которых чрезмерно велики. Требования к уровню риска существенно возрастают во время эк кризисов или при резких колебаниях конъюнктуры рынка.

8. Обеспечение процесса разработки и реализации стратегии профессиональным аппаратом специалистов высокой квалификации. Например: представьте себя в роли директора. Нужно принять решение, например, просчитать эффективность какого-либо проекта. Решили поменять оборудование в магазине. Кому поручим? Экономисту. Мы разрабатываем стратегию организации на 5 лет вперед. Экономисту поручим? Нет конечно. Занимается обычно эти высший руководящий персонал, иногда привлекаются извне.

9. Обеспечение разработанной стратегии соответствующей структурой управления и организационной культурой. Пример. Если вы принятии решение и посчитали, что организация должна создать имидж заботы о покупателе, но ваша уборщица или мойщики на машинах едут и распугивают людей. Говорить об организационной культуре невозможно.

Можно выделить следующие особенности формирования стратегии на современном этапе:

1. Расширение предложения товаров и услуг (широкий ассортимент)

2. Взаимозависимость и взаимосвязь технологий (предполагает возможность использования схожих технологий в разных сферах). Пример. Есть фотоаппараты, а есть телефоны. Назначение разное. Но фото все больше проникает в телефоны. Пример 2. Развитие самообслуживание. Начинают применять все. Газеты, журналы, канцелярские товары, даже аптеки. Т.е. можно использовать решения, принятые в другой сфере, адаптировав их для своей, чтобы получить конкурентные преимущества.

3. Размывание границ между отраслями и сегментами. Начинают конкурировать продукты, выпускаемые в разных отраслях. Часы и мобильные телефоны. Телевизоры и ТВ-тюнеры. Планешеты, электронные книги и бымажные.

4. Формирование условий глобальной конкуренции. Можно купить тавары из разных стран.

5. Быстрое устаревание информации.

6. Большая взаимосвязанность участников рынка. Эпл и самсунг. Несмотря на то, что компании являются конкурентами, они еще и партнеры. Так же Филлипс и Элджи. У них мониторы производятся на одном заводе.

7. Рост профессионализма работников

8. Кратковременность и непостоянство лидерства на рынке. Нокиа. 2 года назад была абсолютным лидером на рынке.

9. Конкурентная борьба изобилует непредсказуемыми изменениями, обусловленными технологическими прорывами. Пример. Какова причина, что нокиа больше не лидер? Она была не готова конкурировать на рынке смартфонов.

_____________________________________________________________________________________________