2. Функции стратегического управления

Функции стратегического управления:

1. Планирование стратегии

Предполагает прогнозирование изменения внутренней и внешней среды, разработка основных управленческих решений, бюджетирование. Должна производиться увязка стратегических целей и решений разных подразделений, а также осуществляться стоимостная оценка стратегической программы, определяться объемы необходимых ресурсов и источники их получения.

2. Организация выполнения стратегических планов

Предполагает формирование такой организационной структуры и системы управления, которая будет наиболее адекватно учитывать специфику принятых стратегических решений и позволит реализовать их наиболее эффективно, а также формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий подразделений и сотрудников для реализации стратегических решений

Предполагает согласование стратегических решений различных уровней, последовательную консолидацию стратегических целей самой компании и целей отдельных подразделений.

4. Мотивация на достижение стратегических целей

Предполагает разработку такой системы мотивов и стимулов персонала, при которой достижение целей работников возможно только при …

5. Контроль за процессом выполнения стратегии

Состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических решений. Основная задача: своевременно выявить угрозы, ошибки и провести корректировку стратегических решений. Пример: часто стратегические планы приводят к катастрофам. Перед кризисом в 2008 году был довольно известный банк. Несколько банков объединили усилия и купили этот банк и разделили активы. Кто-то получил американский актив, кто-то европейский и т.д. Но грянул кризис. А они выложили только что 10 млрд. долларов. И не хватило денег. Все 4 обанкротились.

______________________________________________________________________________________________

3. Характеристика объектов стратегического управления

В процессе своего развития организация последовательно усложняет структуру управления, что приводит к необходимости усложнения процедур стратегического планирования. В наиболее общем виде эволюцию развития системы управления можно представить в виде:

1. Формируются простые структуры управления (линейные, линейно-функциональные…)

2. Функциональная структура

3. Начинает применяться дивизиональная (филлиальная) структура управления – характерно для диверсифицированных компаний, работающих в различных отраслях.

Исходя из этого, можно выделить 3 основные группы объектов стратегического управления:

1. Представляет собой компанию в целом, организацию или совокупность организаций в рамках альянса, концерна и т.д.

2. Стратегическое поле хозяйствования. Т.е. совокупность товарных и рыночных сегментов, а также видов деятельности компании, выделенных для проведения самостоятельной, производственной, коммерческой, региональной и т.д. политики.

В крупных организациях стратегическое поле хозяйствования подразделяется как правило на несколько стратегических бизнес-единиц. В данном случае, стратегическая бизнес-единица – подразделение, отвечающее за выработку стратегии организации в одном или нескольких сегментах (стратегическая бизнес-единица - СБЕ). СБЕ как правило представляет самостоятельное подразделение, однако это не является обязательным. Пример: вы занимаетесь экспортом/импортом чая и мебели. Там разные источники и т.д. в некоторых случая БЕ могут представлять собой отдельные сегменты рынка, на которых представлена компания, включающие как правило один вид деятельности. В некоторых случаях в качестве БЕ рассматривается центр прибыли организации (отдел, который генерирует прибыль – отвечает за доходы и расходы сразу). Процесс идентификации стратегических бизнес-единиц является недостаточно формализованным, оставляющим возможности для творческого осмысления деятельности компании.

Можно выделить следующие основные критерии выделения БЕ (если подходит хотя бы по 1 пункту, то скорее всего БЕ):

1. СБЕ имеет отличный от других круг покупателей и клиентов (покупатели разные). Пример: продаем женскую обувь (1 зал белорусская, 2 - итальянская).

2. БЕ самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность (поставки, продажа, работа с запасами и т.д.). Пример: продаем мебель и чай. Люди разные назначены и они сами определяют, сколько поставить и т.д.

3. Подразделение самостоятельно определяет учет прибылей и убытков (магазины в сети)

4. Наличие различных конкурентов. Если вы принимаете решение по 2-ум сегментам, но конкуренты разные. И отвечаем на действия конкурентов мы по-разному, т.к. и сами конкуренты действуют по-разному.

Совокупность БЕ, принадлежащих одному владельцу называется стратегическим портфелем.

3. Функциональная сфера деятельности, представленная функциональными подразделениями. Предполагает разработку решений в области рекламы, инноваций, финансов, материального снабжения и т.д.

Для всех объектов стратегического управления в рамках стратегического плана разрабатываются самостоятельные решения в увязке друг с другом. В целом стратегические решения ориентированы на перспективу, принимаются в условиях неопределенности и имеют ряд особенностей:

1. Инновационный характер (в разных областях деятельности). Это обусловлено тем, что стратегия разрабатывается на будущее.

2. Направленность на достижение долгосрочных целей

3. Сложность формирования и принятия стратегического решения в условиях существования множества альтернатив, ни одна из которых точно не определена.

4. Субъективность оценки

5. Необратимость и высокая степень риска. Пример: мерседес бенц крайслер в конце 90-х представляли собой 1 компанию. Потом мерседес продал актив, т.к. объединить усилия эффективно не получилось. Но есть и гораздо более печальные примеры и последствия. 2 пример: сименс выпускала мобильные телефоны и пришла к решению, что сектор мобильной телефонии не отвечает … купала компанию бенк. Буквально через очень короткое время компания бенк объявила себя банкротом.

В последнее время сложность принятия стратегических решений возрастает, что обусловлено:

1. Динамичным … внешнего окружения

2. Невозможно получить И в необходимом объеме и необходимого качества. (Для оценки стратегических перспектив надо оценивать темпы роста рынка).

3. Лица, принимающие стратегические решения не способны охватить весь объем информации, в силу чего они осознанно упрощают сложность проблемы и ограничиваются на части И. Пример: надо прогнозировать макроэкономическое состояние. Нас интересует очень много разных аспектов (урожайность почвы и т.д.). Но чтобы все охватить нужны были бы сотни людей.

4. Попытки формализации стратегического планирования могут приводить к исчезновению новаторских идей

5. При реализации процесса стратегического планирования необходимо считаться и с внутренним сопротивлением работников, которые вынуждены будут реализовывать стратегические решения. В подавляющем случае коллективу никакие стратегические решения не нужны!!! Пример: продавец взвешивает фрукты всю жизнь. Но владелец вводит новое оборудование на кассе или другое… что делать с работником?

______________________________________________________________________________________________