3. Система сбалансированных показателей

Была предложена Робертом Капланом (профессор в Гарварде) и Дэвидом Нортоном (основатель крупной консалтинговой компании) в 1991 году.

Система сбалансированных показателей (ССП) основана на предположении, что одних финансовых показателей недостаточно для оценки качества работы компании, соответственно, необходимо выявлять и нефинансовые показатели, а также добиваться сбалансированности их развития.

По мнению авторов, только 10% компаний реализуют свою стратегию успешно. Цифра определена эмпирическим путем.

Причины низкой эффективности реализации стратегий:

1. Барьеры видения. Только 5% сотрудников понимают стратегию.

2. Человеческий барьер. Только 25% руководителей и сотрудников имеют стимулы, связанные с выполнением стратегии. ¾ вообще не заинтересованы в выполнении стратегии.

3. Барьеры ресурсов. 60% компаний не привязывают процесс бюджетирования к стратегии

4. Барьер управления. 85% руководителей тратят менее 1 часа в месяц на обсуждение стратегии.

ССП разрабатывалась в частности для того, чтобы преодолеть эти ограничения.

ССП предполагает систему выбора отдельных показателей работы на основе разработанных стратегических карт, которые в своей совокупности наиболее полно смогут отразить результаты реализации стратегии. При этом комбинируя финансовые и нефинансовые показатели.

ССП предполагает выбор 20-30 показателей. При этом количество показателей для характеристики решений и целей отдельных блоков различны. Для оценки финансовых целей определяется 5-7 наиболее значимых финансовых показателей. Для второго блока 7-10 показателей. При этом многие из них м.б. нефинансовые, т.е. не предполагать денежной оценки и не быть связанными с финансовым положением (например, доля постоянных покупателей). Третий блок. Внутренние бизнес-процессы. Как правило, около 10 показателей, большинство из которых не являются финансовыми. Это м.б. показатели времени, доля возврата, брака и т.д. Последний блок. Оценивается также 5-7 показателей, характеризующих состояние ресурсов и потенциала развития компании. Даже 20-30 показателей оказывается слишком много для однозначного признания стратегии успешной и выявления необходимости корректировки. Система сбалансированных показателей позволяет решать это вопрос, т.к. отражает иерархию отдельных показателей оценки эффективности и их логические взаимосвязи.

Существенной частью ССП является система каскадирования, т.е. создание проекций стратегической карты и показателей для отдельных подразделений, а иногда и для отдельных сотрудников. С этой целью может создаваться матрица мероприятий, т.е. таблица, в столбцах которой отражаются подразделения, а в строках основные стратегические мероприятия. Несмотря на простоту такая матрица позволяет уточнить какие структурные подразделения должны участвовать в реализации конкретного решения и какие решения должны реализовываться силами конкретного подразделения. Такая матрица служит основой для выбора целей, решений и показателей, доводимых до конкретного подразделения и ложащихся в основу их стратегической карты.

Каждое структурное подразделение разрабатывает решения, направленные на и реализацию доведенных целей и показателей. Полученная И сопоставляется с видением руководства компании, что позволяет:

1. Учесть мнение сотрудников

2. Увязать их с интересами самой компании

3. Найти компромиссное видение того, что, в какие сроки и с какими результатами должно выполнять подразделение

4. Такой подход позволяет повысить заинтересованность сотрудников и улучшить их понимание стратегии, а кроме того, дает возможность выявить новаторские идеи (которые могут присутствовать у работников отдельных подразделений и отсутствовать у руководства)

ССП в обязательном порядке дополняется увязкой с системой бюджетирования (строится карта распределения ресурсов), а также системой внутрифирменной отчетности. Также увязывается и с системой мотивации.

Согласно исследованиям, проведенным в 2004 году. Проводилось в немецкоязычной бизнес-среде (Герм, Австрия, Швейцария). 75% опрошенных компаний располагают карой верхнего уровня, 44% используют каскадирование карт до отдельных подразделений и 10% разработали стратегические карты для каждого сотрудника.

Существуют и иные системы стратегического контроля. В частности, в Европе распространено использование системы контроля на основе показателя экономической добавленной стоимости (EVA), т.е. разница между ЧП и стоимостью использованного для его получения акционерного капитала.