1. На основании сопоставления выявляются недостатки деятельности компании и устраняются

2. Копирование действий конкурентов

Такой вариант простой, но не обеспечивает долгосрочные преимущества в долгосрочной перспективе.

3. Копирование с усовершенствованием

Предполагает, что организация воспроизводит действия конкурентов, одновременно их улучшая.

4. Изменение правил игры (кардинальная перестройка процессов) – если скопировать действия конкурентов не представляется возможным, а предыдущий подход неэффективен.

7. мониторинг и оценка результатов

В целом бенчмаркинг позволяет:

• выявить и оценить значимость конкурентных преимуществ и недостатков

• повысить качество реализации и эффективность использования иных инструментов

• определить значимость отдельных факторов повышения эффективности деятельности

• сформулировать новые подходы к организации бизнеса в т.ч. не применяемые ранее в отрасли

• уточнить оценку вклада отдельных подразделений в результаты кампании

• повысить гибкость работы компании на рынке

• и переориентировать ее на учет условий внешней среды

В настоящее время созданы международные организации бенчмаркинга в т.ч.:

• Биржа бенчмаркинга в США,

• Глобальная сеть бенчмаркинга (РФ является ее членом)

• исследовательские центры

В 2008 и 2010 году бенчмаркинг стоит на первом месте среди наиболее часто используемых инструментов.

______________________________________________________________________________________________

5. Swot-анализ

SWOT-анализ – метод, разработанный с целью сведения воедино знаний по состоянию внутренней и внешней среды.

SWOT-анализ один из наиболее старейших, общепризнанных традиционных часто используемых инструментов стратегического планирования. Однако SWOT-анализ может применяться и вне рамок стратегического планирования.

Разработан в конце 50-х гг. в Гарвардской школе бизнеса (профессором Эндрюсом).

Выделяют следующие ключевые понятия:

S – strengths, сильная сторона (реальное конкурентное преимущество, имеющееся у организации, позволяющее ей получать дополнительные выгоды в конкурентной борьбе)

W – weeknesses, слабая сторона (конкурентный недостаток, препятствующий эффективной работе организации и снижающий ее возможности в конкурентной борьбе)

O – opportunities, возможности (такое состояние внешней среды, которое в перспективе позволяет организации рассчитывать на улучшение показателей своей работы, например: повышение спроса). Особенность возможностей – они действуют по отношению к большинству или ко всем организациям в отрасли.

T – threats, угрозы (такое состояние внешней среды, которое в перспективе может ухудшить показатели работы организации или даже заставить ее уйти с рынка). Угрозы также действуют по отношению ко всем организациям, но при этом могут по-разному сказываться на разных компаниях.

Сильные и слабые стороны – это не абсолютные понятия, оцениваются относительно по сравнению с конкурентами.

Последовательность выполнения SWOT-анализа:

1. Определение возможностей и угроз, в т.ч. используя результаты предыдущих аналитических инструментов. Возможности и угрозы взаимосвязаны, при определенных условиях возможности могут трансформироваться в угрозы и наоборот

2. Определяются сильные и слабые стороны, в т.ч. с помощью результатов, полученных на этапе оценки внутреннего потенциала.

В некоторых случаях SWOT-анализ критикуют за то, что он требует однозначного определения – является ли сторона сильно или слабой, а факторы внешней среды – возможностью или угрозой.

3. Необходимо дать оценку значению каждого фактора, выделенного организацией и проранжировать их исходя из возможностей использовать в процессе стратегического планирования.

1. С этой целью могут составляться матрица возможностей:

Вероятность использования	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Выделенные на первом этапе возможности внешней среды, позиционируются в этой матрице.

Полученные 9 полей позволяют оценить степень значимости и целесообразность использования при разработке стратегии соответствующих возможностей.

Выделяют 4 блока возможностей:

1. ВС-ВУ-СС

Данные возможности характеризуются существенным влиянием на организацию, небольшой вероятностью реализации. Использовать при разработке стратегии обязательно.

2. ВМ-СУ

Включает возможности сила воздействия которых мала, хотя вероятность наступления значительна.

При разработке стратегии данные возможности не учитываются, но разрабатываются действия, позволяющие принять необходимые меры, если будет возникать для этого благоприятная обстановка.

На практике это обеспечивается за счет разработки альтернативных стратегических действий.

3. НС-НУ

Возможности, обладающие существенным воздействием, но маловероятны.

Например: Уход с рынка конкурентов

Разрабатывать стратегию к этим возможностям не целесообразно, но проводится мониторинг, с целью своевременного обнаружения ситуаций, при которых вероятность использования возможности повысится.

4. СМ-НМ

Малозначимые и маловероятные возможности. На практике такие возможности игнорируются.

При этом нужно учитывать след. правила:

1. Каждая возможность, выделенная на первом этапе, должна быть позиционирована

2. В одну ячейку могут попадать много возможностей

3. Некоторые ячейки могут вообще остаться пустыми

Задача не в том, чтобы заполнить все, а чтобы проранжировать по каждому критерию каждую из возможностей (это 1-я, 2-я блоки)

2. Матрица угроз составляется аналогично.

Вероятность наступления	Возможные последствия
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Каждая угроза, выделенная на первом этапе, позиционируется в этой матрице.

Выделяют 4 блока, по-разному учитываемых в процессе разработки стратегии:

1. ВС-ВУ-СС

Включает наиболее опасные угрозы в связи с высокой вероятностью наступления и существенным воздействием. При определенных условиях такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, направленные на предотвращение угрозы должны осуществляться еще до их наступления.

2. ВМ-СУ

Включает не столь значительные угрозы, вероятность наступления которых велика. Это неопасные угрозы для компании, однако всегда существует вероятность недооценки силы воздействия угрозы, учитывая, что это фактор внешней среды не наступивший. По отношению к этой группе проводится мониторинг с целью выявления момента их реализации или своевременной корректировки действий, в случае если степень воздействия недооценена.

3. НС-НУ

Угрозы опасные, но маловероятные. Потенциал у компании должен быть достаточным, чтобы преодолеть их, для этой цели создаются резервы.

Например: придет проверка и выпишут штраф за что-то.

4. СМ-НМ

Угрозы маловероятные и малозначимые. Игнорируются в процессе стратегического планирования.