2. Денежная корова

В этих сегментах компания является лидером на менее привлекательных рынках. На таких рынках как правило карта конкуренции уже сформировалась и вложения таких существенных ресурсов в развитие СБЕ не требуется. Данное подразделение генерирует основную прибыль и основной поток наличности, который получает компания. Такие СБЕ рассматриваются как основой источник финансирования.

Отсюда деньги берем, в звезды вкладываем.

Не смотря на это, компания должна защищать позиции таких подразделений.

3. Собаки

Компания является последователем на непривлекательном рынке. Основная рекомендация – уход с рынка. Одной из причин существенной критики по отношению к матрице BCG являются рекомендации по отношению к этому квадранту.

В настоящее время рекомендации уточнены, в частности следует сохранять эти подразделения в портфеле или даже инвестировать в эти подразделения средства в случае:

• если есть возможность фокусирования на узком сегменте рынка

• если данное подразделение препятствует полному завоеванию рынка конкурентами и не позволяет им использовать данный рынок как плацдарм для проникновения на ключевые для компании сегменты

• если данная бизнес-единица выпускает сопутствующие товары к звездам или коровам

• если лидер рынка поддерживает ценовой зонтик, т.е. сознательно несмотря на имеющиеся преимущества по затратам устанавливает высокие цены

• если подразделения работают в зрелых областях, где слабо выражен эффект кривой опыта

• если подразделение является сильным последователем и может претендовать на лидерство

• если у организации нет источника финансовых ресурсов (нет коров), то генерировать наличность должны наиболее сильные собаки

• если данное подразделение позволяет получать дополнительную прибыль за счет общего синергетического эффекта с другими подразделениями

4. Вопросительные знаки

Слабые подразделения на привлекательных рынках.

Если у компании достаточно ресурсов для финансирования и есть перспективы стать лидеров на этом рынке, то финансировать целесообразно. Если на лидера компания не претендует, а источников финансирования нет, то финансировать нецелесообразно, нужно продавать или закрывать такие подразделения.

Сбалансированный портфель имеет в своем составе как минимум 1 звезду, несколько коров и возможно иные подразделения.

Возможно преобладание бизнес-единиц на быстрорастущих рынках

Матрица «рост-рост»

Помимо матрицы BCG могут использоваться и иные модели, например матрица «рост-рост».

Эта матрица используется для выявления «слепых зон» в развитии компании, т.е. ситуаций, при которых при сохранении роста подразделения наблюдается сокращение присутствия компании на рынке, т.к. конкуренты и отрасль в целом растет более быстрыми темпами.

Порядок построения

рост рынка

уменьшение

увеличение

рост бизнеса

По оси Y откладываются темпы прироста рынка в процентах, по оси X отражаются темпы прироста объемов продаж.

Строится биссектриса, разделяющая матрицу на 2 зоны: если СБЕ позиционируется в зону выше биссектрисы, то такое подразделение теряет свои позиции на рынке, если ниже – то наращивает.

Учитывая, что данная матрица используется совместно с другими моделями, можно отметить, что чем выше располагается позиция подразделения по оси Y, тем более привлекателен соответствующий рынок для компании. Т.о. компания получает возможность выявить недостатки в развитии, возможные ошибки в инвестировании средств и учесть в процессе разработки стратегии. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемой подразделением.

Данное подразделение не позволяет сделать рекомендации, поэтому используется как вспомогательный эксперимент.

Матрица «возможность-уязвимость»

Основная гипотеза – эффект кривой опыта: с удвоением объема продаж происходит снижение уровня расходов.

Р ФК (ROCE) зона уязвимостей

нормальная зона

зона возможностей

5 4 3 2 1 0,8 0,6 0,4 0,2

ОДР

По оси Y – рентабельность капитала (предпочтительно)

Однако в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж

Ось X инвертируется. ОДР

Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице. Размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах, аналогичная матрица может строиться и по конкурентам. На основании собранных данных, отмечается нормальная зона, т.е. зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности.

Особенность матрицы: нормальная зона не анализируется. Зато в ней обращают особое внимание на исключения, т.е. на те условия, когда не соблюдается гипотеза. Выделяют зону возможностей и зону уязвимостей.

Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получают высокой прибыли. Вероятнее всего это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно о возможностях повысить эффективность работы и получить дополнительную прибыль.

Возможны исключения, когда реальных проблем, несмотря на низкую рентабельность, нет:

• если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов

• если введено гос. регулирование

• если для отрасли не соблюдается эффект кривой отрасли

Зона уязвимостей, в которой подразделения не смотря на слабые позиции на рынке, получают высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.

Есть исключения:

• если организация реализует стратегию фокусирования

• если в отрасли не наблюдается эффект масштаба

• если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкуренты. В этом случае компания должна исследовать, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР

• если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована

Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий, не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.

Матрица Мак-Кинси

Предложена консалтинговой компанией «Мак-Кинси» для компании «Дженерал-Электрик» в конце 70-х – начале 80-х гг.

Это система координат. По оси Y отражается привлекательность рынка, по оси X – конкурентный статус компании (рыночное положение). Особенность матрицы: не используются количественно измеримые показатели, а рассчитываются синтетические параметры на основе балльных оценок многих факторов.

Процедура построения

1. определяются факторы, характеризующие привлекательность рынка и стратегическое положение

2. присваивается весовое значение каждого фактора в синтетическом показателе привлекательности рынка или конкурентного статуса (в процентах или в долях единиц)

3. дается оценка каждого фактора для каждой СБЕ. Может применяться любая балльная шкала, например 6-балльная. Значение 6 – высокая привлекательность.

4. оценка средневзвешенного значения привлекательности рынка и конкурентного статуса

5. полученные сведения позволяют позиционировать подразделения в матрице. Ось X – инвертирована.

Высокий

Средний

6

4

2

0

Слабый

6 4 2 0

В матрице Мак-Кинси выделяют 3 основные зоны:

1. характеризуется высоким инвестиционным приоритетом. Для нее наиболее верное решение: направление ресурсов в развитие соответствующих подразделений. Верхняя угловая ячейка.

2. зона со средним или неясным инвестиционным приоритетом. Требует дополнительных исследований

3. зона с низким инвестиционным приоритетом. Такие подразделения либо продаются, либо закрываются, но могут сохраняться в кратко- и среднесрочном периоде при определенных условиях.

Преимущество: менее упрощенный характер матрицы, однако она не лишена субъективизма. Предписания менее точно очерчены.

В ней размер круга характеризует размер выручки. В круге выделяется доля рынка в виде сектора. Стрелкой указывается направление смещения позиции во времени.

Ни одна из моделей стратегического анализа портфеля не позволяет надежно интерпретировать ситуацию и дать обоснованные рекомендации. В этой связи надежные результаты дает только совместное использование многих аналитических моделей.

В случае комплексного использования моделей организация получает возможность надежно обосновать направления стратегического развития.

_______________________________________________________________________________________