Фаза управления качеством
Начало фазы постоянного повышения качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга (1901—1993). Им была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".
Э. Деминг развил концепцию В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA: планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и внедрение (Action). Метод и цикл Шухарта – Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируется схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством (рисунок 7).
Рисунок 7 - Модель цикла PDCA Шухарта – Деминга
Планирование (Р). Первым делом необходимо собрать данные и проанализировать задачи, которые нужно решить, или процессы, которые требуют усовершенствования, что невозможно без глубинного понимания проблемы. Следующий шаг – разработка плана решения задачи или улучшения с учетом существующих условий. После этого определяются цели и формируются критерии оценки успешности достигнутых результатов.
Реализация (D). Этот шаг подразумевает реализацию плана в лабораторных условиях или в небольшом масштабе (например, в подразделении или в небольшой единице организации). На этом шаге собираются данные о результатах реализации.
Проверка (С). На этом шаге по принятым критериям оценивают данные, анализируют результаты и определяют, насколько достигнута цель.
Внедрение (А). Если при реализации были получены желаемые результаты, то далее следует стандартизация решения и применение его во всей организационной системе. В противном случае, если результаты не соответствуют критериям успешности, план пересматривается и процесс повторяется. Если план успешно внедрен, то новый цикл улучшения начинается с нового уровня, ставшего общепринятым и т.д.
Теоретизируя, Э.Деминг сформулировал ряд «прагматических аксиом», которые отражали фундаментальные элементы его философии ( 14 принципов Э.Деминга).
Будучи последователем В.Шухарта, Э.Деминг конкретизировал области использования статистических методов контроля качества технологических процессов и продукции. Благодаря этим методам удалось существенно сократить затраты на несоответствие (дефекты).
В Японии в 1950 г. хорошо приняли Э.Деминга, который говорил японским бизнесменам: «Не просто старайтесь сделать продукт, а затем пытайтесь его продать, а подойдите к проектированию иначе - так, чтобы вы могли контролировать весь процесс, обеспечивая при этом все возрастающее качество... Самым важным участком вашего конвейера является потребитель». Учение Деминга было хорошо воспринято японскими предпринимателями, которые стали использовать его на практике. В результате качество японских товаров улучшилось. В 1951 г. была учреждена японская национальная премия за достижения в области качества продукции или услуг, которая была названа именем Э.Деминга.
В 1992 г. Э.Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть такие слова: «Ни одной стране мира нет необходимости быть бедной». Для этого нужно освоить прогрессивные методы менеджмента и научиться эффективно улучшать качество продукции и услуг. Ориентация на социально-экономическое развитие страны, осуществляемое путем улучшения качества производственных и социальных процессов, продукции, услуг, образования, отношений между людьми, может стать российской национальной идеей.
Еще одним представителем плеяды американских ученых, заложивших основы менеджмента качества, являлся Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.).
Джуран разработал концепцию, которую назвал «управление качеством в пределах всей компании» (company-wide quality management) - SWQM. Эта аббревиатура стала одним из первых многочисленных акронимов, связанных с качеством. Целью Дж.Джурана было создание систематического средства, позволяющего распространять качество по всей организации. Дж. Джуран ввел понятие «управление качеством» в своем «Справочнике по управлению качеством», опубликованном в 1951 г, тем самым впервые обосновав необходимость перехода от контроля качества к его управлению.
Им разработана «спираль качества». Спираль Джурана – это пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно и последовательно осуществляемых работ по управлению качеством продукции на всех этапах жизненного цикла. Спираль Джурана послужила прообразом многих частных моделей управления бизнесом и особенно качеством производимой предприятием продукции.
Качество, по мнению Дж.Джурана, не имеет случайный характер, оно должно планироваться. Им вводится понятие «триада качества», состоящее из планирования качества, управления качеством и усовершенствования качества. Планирование, в самом широком смысле, состоит в установлении целей по качеству и разработке средств (планов) достижения этих целей.
Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х годов. А.Фейгенбаум делал ударение на необходимости систематического или «всеобщего» подхода к качеству. Также как Э.Деминг и Дж.Джуран, он настаивал на том, что целью в области качества должно стать его создание на ранней стадии, а не просто контроль качества после производства.
А.Фейгенбаум утверждал, что управление качеством должно охватывать все этапы производственного процесса, и выступать в роли инструмента руководства, имеющего четыре грани – принятие стандартов качества, оценка на соответствие стандартам, планирование для улучшения стандартов, действие в случае выхода на рамки стандарта.
В своей последней работе он подчеркивает, что качество стало единственной и самой важной силой, ведущей организацию к успеху проникновения как на внутренний, так и на международный рынок. Именно А.Фейгенбаум стал рассматривать программы всеобщего контроля качества с точки зрения экономии и разделил затраты на категории, связанные с предотвращением, оценкой, внутренними отказами и внешними отказами.
Под Всеобщим контролем качества (TQC) А.Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. А.Фейгенбаум определяет всеобщий контроль качества в виду десяти опорных точек, имеющих критическое значение для победы всеобщего качества.
Предложенная А.Фейгенбаумом система всеобщего контроля качества внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. В частности, изменились организационные структуры: появились центральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус работ по обеспечению качества. Практическую реализацию система всеобщего управления качества А.Фейгенбаума в полном объеме получила в Японии в рамках системы Канбан.
В 50-60 гг. в странах Европы стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества. Системы взаимоотношений «поставщик – потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции независимой стороной. При этом более серьезным стали требования к качеству в контрактах, более ответственными и гарантии их выполнения.
Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем. В середине 50-х годов в Советском Союзе возникла первая система качества – Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива предприятия к качеству продукции.
Вопросы мотивации качества стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное стимулирование увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.
Концепция управления качеством и практика ее реализации позволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего, изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.
Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось управление качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене – идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречий между качеством и эффективностью в новой форме. Так, при ошибке в определении запросов потребителей, выпущенный продукт не будет представлять ценности, а значит затраты, понесенные производителем, не оправданы. Это говорит о неэффективности расходования ресурсов и проблемах долгосрочного существования организации.