В 12.5. Индекс рентабельности заключение приведем еще один метод оценки проектов – индекс р (12.5) ентабельн ости (pi):

P I показывает относительную рентабельность проекта, или приведенное значение его денежных поступлений на 1 ден. ед. приведенных затрат. Индекс рентабельности проекта S, рассчитанный по формуле (12.5), при стоимости капитала, равной 10%, составляет 1,079 ден. ед.:

Таким образом, предполагается, что проект S принесет 1,079 ден. ед. на каждый вложенный в него доллар инвестиций. Проект L, имеющий =1,049, принесет 1,049 ден. ед. на каждую денежную единицу вложений.

Проект является приемлемым, если его PI больше единицы, и чем выше PI, тем выше оценивается проект. Следовательно, если проекты независимы, то по критерию индекса рентабельности должны быть приняты и проект S, и проект L. Если эти проекты являются взаимоисключающими, проект S будет считаться предпочтительнее проекта L.

С математической точки зрения методы чистого приведенного значения, внутренней доходности, модифицированной внутренней доходности и индекса рентабельности будут всегда приводить к одинаковым решениям о принятии или отклонении проекта, если проекты независимы: если чистое приведенное значение проекта положительно, его внутренняя доходность и модифицированная внутренняя доходность будут всегда превосходить k, а его PI будет всегда больше единицы. Однако эти методы могут давать противоречивые оценки в случае взаимоисключающих проектов.

12.6. Пост-анализ и сопровождение проекта

Важный аспект процесса составления капитального бюджетирования – это пост-анализ и сопровождение проекта, которые включают: 1) сравнение действительных результатов с ожидавшимися при принятии решения о реализации проекта и 2) объяснение причин возникновения различий этих результатов. Например, многие фирмы требуют, чтобы их операционные отделения в течение шести месяцев после запуска проекта составляли ежемесячные отчеты и ежеквартальные отчеты в последующий период, пока показатели проекта не достигнут ожидаемого уровня.

Три главные цели проведения пост-анализа следующие.

1. Улучшение прогнозов. Если те, кто принимает решения, вынуждены сравнивать свои прогнозы с действительными результатами, они получают возможность более точного прогнозирования результатов дальнейших проектов. Сознательные и бессознательные ошибки выявляются и устраняются, изыскиваются новые методы прогнозирования, наконец, люди просто стремятся все делать лучше, включая составление прогнозов, если они знают, что их действия контролируются.

2. Совершенствование операционной деятельности. Предприятия управляются людьми, и люди могут работать с высоким или низким уровнем эффективности. Когда руководители отделения составляют прогноз его деятельности, они в определенном смысле ставят на свою репутацию. Если затраты оказываются выше предполагаемого уровня, а продажа ниже, менеджеры вынуждены бороться за улучшение показателей и за доведение их до плановых.

3. Определение возможностей прекращения. Хотя решение осуществлять проект могло в момент его принятия быть верным, дела не всегда начинают идти так, как хотелось бы. Если начальные результаты работы показывают, что проект вряд ли достигнет плановой рентабельности, для фирмы может быть лучшим выходом досрочно прекратить его реализацию. Более того, большинство проектов в определенный момент своего срока жизни теряют экономическую жизнеспособность и должны быть остановлены. Пост-анализ проекта позволяет обнаружить этот акт, а его сопровождение – найти наилучший момент для прекращения проекта.

Пост-анализ – это непростой процесс, и определенные затруднения здесь может вызвать целый ряд факторов. Во-первых, каждый элемент прогноза денежных потоков подвержен неопределенности, и поэтому определенный процент проектов, осуществляемых фирмой, обязательно будет неудачным. Этот факт необходимо учитывать при оценке эффективности работы руководителей, когда те предъявляют требования на капитальные ресурсы. Во-вторых, иногда проекты не отвечают ожиданиям по причинам, находящимся вне сферы контроля руководителей, и по причинам, которые никто реально не может предполагать. В-третьих, часто трудно отделить результаты одного проекта от результатов деятельности целого подразделения фирмы. Наконец, в-четвертых, часто сложно выявить вину и заслугу руководителя в достижении того или иного результата, поскольку менеджеры, ответственные за реализацию данного проекта, к соответствующему моменту могли уже заняться иными вопросами.

Результаты пост-анализа часто приводят к заключению о том, что: 1) фактические NPV большинства проектов, направленных на снижение затрат, незначительно превосходят плановые; 2) у проектов по расширению бизнеса фактические NPV обычно оказываются ниже предполагаемых значений; 3) у проектов по запуску новых товаров или выходу на новые рынки фактические NPV, случается, оказываются существенно меньше предполагаемых. Таким образом, в анализе могут возникать определенные систематические искажения, и компании, понимающие это, должны проводить соответствующие корректировки и таким образом совершенствовать свой процесс капитального бюджетирования.