Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85

Интересно, что компании различаются между собой не только осо­бенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностям!' скрытой или явной конкурентной борьбы Так, водной компани!-идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками В дру­гой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом В третьей — между мужчинами и женщинами В четвертой - межд^ «кабинетом» старою, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят» Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же за­кончится эта «конкурентная битва» Через некоторое время молодой чело­век узолился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника Он не стал активно конкурировать с руководительницей и при нял выжидательную позицию Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела

В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подраз­деления — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на под­чиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским Пос­ле ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство» На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные про­блемы и принимать решения на уровне своей компетентности В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, от­вечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основаш на управлении их деловой конкуренцией.

• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные ре­зультаты

• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирутощи* их честолюбие

[ 86 ] Эффективная мотивация персонала

• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов рабо­ты соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревну­ющихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и циф­рами.

• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотруд­ников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).

• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.

• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обу­чения (MBA, ММВА).

• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруд­нику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

• Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия ре­шений, которые влияют на их работу.

• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.

• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликт­ности между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональ­ном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом ха­рактера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высо­кую позитивную самооценку. Уьсренм в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постаног-ки и достижения цс\еи, ко­торые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и зна-

Ггава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 87 ]

чительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, об­разованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перел собой такие сотрудники.

В одной европейской компании у меня проходил Assessment (оценку пер­сонала) молодой сотрудник из региона. Руководитель компании поставил передо мной задачу оценить деловые качества регионального представи­теля, с тем чтобы перевести его на работу в центральный офис. В своем кабинете я увидела уверенного и властного молодого человека, который сказал, что свою карьеру и жизнь он воспринимает как азартный, захва­тывающий, периодически тяжелый подъем по отвесной скале, — все выше и выше. Иногда возникает «отдых на перевалах», но потом он опять стре­мится вверх, к вершине. «Главное в жизни — движение вперед и вверх!» — воскликнул он.

Получив высокую оценку, молодой человек был переведен на руководя­щую должность в центральный офис и успешно работает до сих пор.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в само­утверждении.

• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.

• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовы­ражения.

• Создавайте условия для творческой, содержательной работы та­кого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рука­ва», если работа окажется монотонной и рутинной.

• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудни­ков, каждый из них — индивидуальность.

• Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним за­дачи в зоне ближайшего профессионального развития.

• Поощряйте инициативу такого сотрудника.

• Интересуйтесь его новыми идеями.

• Создавайте условия для самостоятельной работы.

• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.

• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

[ 88 ] Эффективная мотивация персонала

Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удов­летворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с по­требностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе

Проявление потребности в достижениях на мотивационпом уровне зависит от психогипа сотрудника. Интровертированным, «внутрен­ним» людям при получении высокого результата важно почувствова'п удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо призна­ние успеха со стороны руководства и коллет

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а ин­тровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, неза-ииеимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых по­требностей. Культивирование потребности в достижениях способ­ствует не только профессиональному росту и повышению креативно­го потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компани* в целом.

Проводя тренинг в одной из западных компаний, я отметила, что многие сотрудники говорят одну и туже фразу: "Не будем снижать амбициозность поставленной задачи!» При расспросах участников после тренинга мне удалось выяснить, что в корпоративном документе компании, отража­ющем его внутреннюю деловую культуру, записан слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» В компании принято ставить завышенные цели и сложные задачи и прикладывать энергичные усилия к их выполнению. Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессиона­лизма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. По­вышение профессиональной компетентности и формирование уверенно­сти в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении ам­бициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.