Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 4-9 ]

• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициа­тив»),

• организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд п загородный пансионат (Новый год, 8 мар­та и 23 февраля),

• учреждение корпоративного праздника — дня рождения ком па-

НИИ,

• праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны),

• совмес1ные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж),

• спортивные мероприятия (фугбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн идр ),

• видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби (Брянский мясокомбинат,

• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, бо­улинг, бальные танцы ит п ),

• особые корпоративные традиции (например, капустники, вы­ступление руководства на сцене пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей: и пр )

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих кор­поративных мероприятий выступают также тренинги различной на­правленности

• организация корпоративного университета — в его рамках регу­лярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ве­дут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Суха­ревка», 2002),

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с оп­ределенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе,

• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической ат­мосферы в компании;

[ 50 ) Эффективная мотивация персонала

• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессио­нального стресса работников и повышение их работоспособности.

«Выращивание» корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодек­се, будут действительно мотивирующими для персонала, если они от­ражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Если же руководство «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мотииируюше-ю значения. В последнем случае сотрудники обычно даже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.

Для «выращивания снизу» корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их техно­логии выглядит следующим образом.

Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансиона­тах. В них участвуют до 50-60 человек. Если компания крупная, в состав участников иходят ведущие сотрудники, если небольшая — и тренинге участвует оесь персонал.

Корпоративный тренинг проводится в течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает руководство компании, орга­низаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.

Разделение участников на команды проводится в двух формах. Так, здесь может быть отражена штатная структура компании. Например, если в организации, кроме руководства, работают такие подразделе­ния, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разби­вается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим товаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, кото­рые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю

Главе 2. Корпоративные мотиваторы [ 51 ]

команды- Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Про­дажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду «Кли­енты» должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном распи­сании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. В тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например красный, синий, желтый, зеле­ный. В результате получаются четыре команды: «Красная», «Синя"я», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд со­ставляются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда полу­чает общее задание обсудить в режиме «мозгового штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они под­готавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают и оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с раз­ных позиций: руководства, продаж, производства, снабжения и кли­ентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

ПРОГРАММА ПЕРВОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА - «.—-—.

10.00-10.30. Цели и задачи тренинга

10.30-13.00. Работа групп по формулированию миссии, видения и цен­ностей компании

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка первой части корпоративного кодекса

Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности от­ношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому

[ 52 ] Эффективная мотивация персонала

кос пому сотрудников. В конце этого дня трен ин га сое гавляется вторая масть корпоративного кодекса, о котором описаны эти вопросы.

ПРОГРАММА ВТОРОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА

10.00-13.00. Работа групп по разработке целей, традиций, ноэм деловых взаимодействий, требований к дресс коду

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка второй части корпоративною кодекса. Подве­дение итогов тренинга

Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный ко­декс, разумеется, еше «сырой» варианттого документа, который будет принят в компании. После тренинга он передается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по мар­кетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный кодекс вступает в силу.

Особенно важно, что этот документ, разработанный при помощи корпоративного тренинга, представляет собой «кальку» общественно­го мнения сотрудников, отражает реальную атмосферу и дух компании. ганизаторы тренинга подчеркивают общие позиции и подводят итоги после каждого спорного момента в конструктивной дискуссии. Как правило, при проведении корпоративного тренинга сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают об*цие цели, они стремятся к общим результатам. Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, со временем у них вырабатываются общие взгляды и обший язык.

В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются по­зитивные впечатления причастности к общему делу и развитию ком­пании.

Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема новых сотрудников

Мотивирующая форма приема персонала

В разнообразных интервью, которые проводят при приеме канди­датов, можно выделить две основные формы: стрессовое и контактное интервью.

Ор