Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]

В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.

По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент — 4балла, сангвинический — 3 балла, флегматический — 2 балла, меланхолический — 1 балл.

По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышле­ние — 41 балл, идеалистическое — 52 балла, прагматическое — 67 бал­лов, аналитическое — 47 баллов, реалистическое — 53 балла.

Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматиче­ский стиль мышления.

Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мо­тиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициоз­ные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.

Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению но­вого, возможно, несколько рискованного проекта.

Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для со­трудника N — спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».

Демотиваторы для этого сотрудника — рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие но­ваций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при от­срочках.

Глава 6

Построение системы нематериальной мотивации в компании

Лишь поставив в «снопу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться

Генри Форд, предприниматель

Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?

Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития компании приоритетным высту­пает интенсивное накопление финансового капитала и развитие ком­пании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а так­же набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоратив­ного рая», построенного на основе принципов справедливости и де­мократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]

всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкла­дываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе от­дыхают. В компании — хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыруч­ка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целена­правленное построение полноценной и эффективной системы моти­вации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это проис­ходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощу­тимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демокра­тизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало¹ «Три месяца назад мы продаиали всего ..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими произ­водителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот спе­циалистов!»

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная ком­пания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на страте­гический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамот­ной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги — оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работа­ют «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Пер­вый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты

[ 154 ] Эффективная мотивация персонала

(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудни­ков, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификаци­ей. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специа­листы, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные — структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью пер­сонала, следует более конструктивно пользоваться качественными по­казателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Моск­ва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном го­родке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятель­ности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опыт­ные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотива­ции персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункцио­нальная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по