- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации?...........................................10
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы.................................... 40
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация ................1эс
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала..................137
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]
- •Глава 1. Что мы знаем э мотивации? [ 23 ]
- •Глава 1. Что мы знаеч о мотивации? [ 25 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 27 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 31 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 33 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 35 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 37 j
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 39 ]
- •Глава 2
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 41 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 j
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 47 ]
- •Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 4-9 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 53 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 55 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 57 [
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 59 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 61 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 63 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 65 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 67 ]
- •Глава 3
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 69 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 71 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 73 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 75 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 77 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 79 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ s3 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 89 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 91 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 93 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 95 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 97 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 99 ]
- •Глава 4
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 101 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 103 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 105 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 107 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 109 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 111 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 113 ]
- •Глава4. Индивидуальность сотрудникам мотивация [ 115 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 117 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 1jl9 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 121 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 123 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 125 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 127 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 129 ]
- •Глава 4.Индивидуальность сотрудникам мотивация [ 131 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 133 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 135 ]
- •Глава 5
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 139 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 141 )
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 143 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]
- •Глава 6
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 163 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 165 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 167 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 169 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 171 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]
- •Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации а компании [ 175
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 177 )
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 179 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 181 1
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 183 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 185 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 187 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 189 ]
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 55 ]
бор. Однако вряд ли стоит организовывать жесткий прессинг, чтобы оценить стрессоустойчивость кандидата, если его будущая работа не связана с постоянным стрессом. Довольно часто «толстокожий» работник не показываег таких высоких результатов, каких от него ждут. А кандидат, который краснел на собеседовании, смущался и тщательно продумывал ответ, в первые месяцы работы в компании проявляет себя как предельно вдумчивый и старательный работник.
ме того, неизвестно, будет ли стрессовое интервью мотивировать кандидата на высокие достижения? На мой взгляд, он получит впечатление, что для успеха в этой компании не столько важно быть хорошим специалистом, сколько уметь «держать удар». При контактном интервью мотивациопиый процесс «запускается» уже на стадии приема. Кандидату показывают, что в этой компании сотрудников уважают, считаются с их мнением и интересуются их предпочтениями.
Допрос или переговоры?
Собеседование с кандидатом в форме допроса — односторонний процесс. Специалисту дают понять, что компания выбирает из м но-жества свободных кандидатов. В начале 90-х годов прошлого века, когда на рынке труда действительно было много свободных специалистов, такой отбор был оправдан.
Сейчас собеседование в форме допроса — анахронизм. Многие кандидаты не однажды проходили отбор и хорошо знают, что возможности современного рынка труда довольно ограничены даже в развитом промышленном регионе. Поиск хорошего специалисга занимает не один месяц. Более эффективным в этих условиях является собеседование в форме переговоров.
Востребованный на рынке, уверенный в себе профессионал говорит так: «Не только меня выбирают, я тоже выбираю компанию. Работа будет успешной, если мы подойдем друг к другу. Безусловно, компания выдвигает свои требования. Но если условия работы в этой организации со временем перестанут меня устраивать, я сам буду искать новое место работы».
«Продажа» компании.
Правда как эффективный мотиватор
В начале собеседования принято, чтобы сотрудник компании рассказал о своей организации — истории ее создания, продукции, по-
Кро
[ 56 ] Эффективная мотивация персонала
ложении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Как правило, о компании сообщают только позитивные сведения: перечисляют ее достижения и успехи, описывают корпоративные преимущества, показывают перспективы. С одной стороны, это правильно. Но кандидат нуждается в полном представлении тех реальных условий, в которых ему придется работать. Если на собессдозании он увидел лиши привлекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что очного скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может иыступить для него серьезным демотиватором
Работодателю имеет смысл рассказывать не только о достижениях компании, но и о трудностях, с которыми может столкнуться кандидат. Правдипая информация привлечет именно тех, кто будет работать с полной самоотдачей, а тс, кто испугаются предстоящих проблем, будут «отфильтрованы» на этапе приема.
Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов при приеме кандидатов
Прошло то время, когда работодателя интересовали только знания, навыки и финансовые запросы кандидата. В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к компании. Именно поэтому при приеме кандидата выясняют, насколько он разделяет ведущие цели компании.
На одном из моих семинаров присутствовали муж и жена, основатели крупной семейной компании. При обсуждении вопроса о влиянии корпоративной культуры на сотрудников они говорили о том, как у них возникла идея организовать собственный бизнес.
Во время поездки в Европу они подумали, что небольшие уютные кафе были бы интересны и в российском городе, в котором они жили. «Почему они умеют так красиво и вкусно кормить? Почему у них так чисто и уютно? Разве мы, русские, не умеем так делать?» — такие вопросы они себе задавали. После восьми лет работы, когда их компания разрослась до 600 человек, они уверенно говорят: «Мы тоже умеем делать красивые уютные кафе, в которых работают честные люди, получающие удовольствие от того, что заботятся о своих клиентах не хуже, чем в Европе!»
Национальная русская идея, выраженная словами: «Мы не хуже, чем они» и «Мы лучше, чем они», вдохновила основателей и вдохновляет сотруд-