2.5.2. Лидерство и динамичность.

В быстро меняющемся информационном обществе, движущемся к 2030 г., способность национальных библиотек быть динамичными организациями, реагирующими на изменения, станет абсолютно необходимой, чтобы соответствовать времени. Исследователь Морис Лайн понял это еще в 1993 г. Говоря о типе кадров, в которых библиотека будет нуждаться в будущем (в данном случае в 2015 г.), он утверждал, что «прежде всего, возникнет потребность в менеджменте, в организационной деятельности и соответствующем потенциале. Многое из традиционного библиотечного дела окажется невостребованным, библиотечное дело станет де-профессионализированным. Лица, назначаемые на главные посты в библиотеках, не будут, возможно, иметь специальной библиотечной подготовки, но безусловно должны будут получить подготовку в управлении (28).

Так же, как другие национальные библиотеки, Национальная библиотека Шотландии уже двинулась в этом направлении. В 2004 г. в рамках первой принятой корпоративной стратегии «Пролом сквозь стены» был сделан важный шаг в модернизации национальной библиотеки, определяющий ее фундаментальную роль, миссию и концепцию, было назначено новое руководство и сформирован новый отдел развития (в 2008 г. преобразованный в отдел развития и внешних связей). Из пяти членов высшего звена управления национальной библиотеки сегодня трое не являются профессионалами библиотечного дела или информатики, а скорее имеют опыт корпоративной работы и обслуживания клиентов, маркетинга и поиска источников финансирования (фандрайзинга). Столь же важным является вопрос: кто будет руководить библиотеками будущего?

Как отмечал Фрие, «…когда мы планируем будущее, мы должны предусмотреть условие для подбора и подготовки потенциальных лидеров, людей, которые в состоянии увидеть полную картину и понять институциональные связи: людей, которые готовы к изменениям и имеют свои концепции, воображение и смелость разумно пойти на определенный риск…» (21, p.201).

Однако, как пророчит Доулин, «библиотечные школы дают квалификацию, необходимую для генерального подрядчика или квалифицированного строителя, но нигде не готовят архитекторов (проектировщиков) библиотеки двадцать первого века» (28, р. 37). В Великобритании существует беспокойство по поводу недостатка лидерского потенциала и планирования преемственности во всей библиотечной профессии. Исследование библиотечных кадров 2001 г. в публичных библиотеках Великобритании показало, что и библиотекари-практики, и преподаватели библиотечных учебных заведений обеспокоены отсутствием лидеров в секторе публичных библиотек и программы воспитания нового поколения лидеров не только глав организаций, но и других лиц в коллективе.

Совершенно очевидно, что библиотекам необходима подготовка лидеров к изменениям, чтобы они приобрели «хватку» ‑ так в интервью, проведенном Шотландским информационным агентством, обозначена эта профессиональная черта. Это требует от библиотек действенного и эффективного отслеживания изменений в мире за пределами библиотек и осуществления изменений в самих библиотеках. Изменения состоят не только в том, чтобы на руководящие должности принимать эффективных менеджеров, что тоже важно, но, прежде всего, необходимо создать такую организационную культуру, которая охватывает изменения и инновации в поддержку ясно обозначенных стратегических целей. В заключение скажем, что если в 2030 г. ожидаются технические решения сегодняшних проблем, то проблемы политические, юридические и организационные останутся. Для успешного управления национальной библиотекой требуется, чтобы мы были хорошо информированы об этих проблемах, обеспечивали бы эффективное взаимодействие библиотек с внешними заинтересованными сторонами и имели бы способности и квалификацию для позитивного и эффективного управления.